Supercell: «У нас нет четкой структуры»

Опубликовано: Александр Семенов

Как построена работа над играми внутри команд Supercell, – App2Top.ru рассказал продукт-лид Hay Day и Boom Beach.

Генеральный директор Supercell Илкка Паананен (Ilkka Paananen) ранее рассказывал, что в компании все менеджерские функции отданы командам разработки, так называемым «клеткам» (cell).

Но как конкретно протекают процессы в компании, чьи игры за 2016 год заработали €2,1 млрд, Supercell говорит редко.

Поэтому именно об этом мы и поговорили на конференции 4C: St.Petersburg с Тимуром Хауссила (Timur Haussila), возглавлявшим работу над двумя ведущими проектами компании, – Hay Day и Boom Beach.

Александр Семенов, выпускающий редактор App2Top.ru: Я бы хотел поговорить о структуре Supercell. Об этом сегодня не так уж много информации. Расскажи, как вообще возникают «клетки», из которых состоит компания?

Тимур Хауссила

Тимур Хауссила, продукт-лид Supercell: Несмотря на то, что мы верим в «клетки», у нас нет четкой структуры. Мы сами не до конца понимаем, как она работает. Но я бы сказал, что во многом это происходит само собой. Люди с общими интересами, у которых есть время на разработку чего-то нового, собираются вместе и образуют «клетку».

Как только создана «клетка» она должна получить разрешение [на функционирование] от генерального директора. Так что это не та модель, в рамках которой все делают то, что хотят. Речь о людях, которые чем-то вдохновлены, у которых есть идея, они над ней какое-то время работают, чтобы убедиться, что оно того стоит, а затем просят разрешение покинуть основной проект и начать работать над прототипом.

Это первое испытание для клетки. Тест, в рамках которого выясняется, может ли команда работать вместе и предлагать что-то стоящее разработки.

Когда это происходит? После релиза или после закрытия неудачного проекта?

Тимур: Это может случиться в любой момент. Но обычно это происходит, когда команда решает расколоться и «убить» игру. В этот момент в Supercell появляются свободные сотрудники. И они ищут новые возможности. Поэтому это лучший момент для создания новых клеток. В такие моменты образовать клетку проще. Кто-то может подойти к кому-то еще и сказать что-то вроде: «Привет! Что думаешь? Сможем мы работать вместе?». Но часто сотрудники уходят и с оперируемых проектов, если перед ними открываются новые возможности.

Опять же, если говорить про большие, уже выпущенные игры, то после реализации всех ключевых особенностей ты вполне можешь для себя решить, что как раз пришло время покинуть проект и заняться идеей, которую уже какое-то время обсуждал со своими коллегами.

Отличается ли работа в клетках друг от друга? Или они работают по приблизительно одной схеме?

Тимур: Каждая клетка работает по-разному. Даже бэкграунд руководителей проектов, которые отвечают за работу клеток, отличается. У меня, к примеру, опыт работы менеджером по продукту. У некоторых игровых лидов программерский опыт, поэтому они могут помимо руководства проектом, писать для него код. Некоторые лиды вышли из художников.

Кто является руководителем у нас зависит не от специальности, а от самой команды.

Значит ли это, что и инструментарий в каждой клетке свой?

Тимур: Да, мы используем разные инструменты. Мы разрабатываем собственные внутренние движки, но разные команды используют различные вариации движков. Какие-то одни элементы (например, социальные) могут использоваться несколькими командами, но вообще у каждой команды свой собственный движок. И у нас нет команд, которые работают только над движками, каждая команда собирает собственные инструменты.

Как я понял, каждая клетка работает по-своему и берет всю ответственность на себя. Но что делает в рамках такой структуры менеджмент?

Тимур: Роль нашего менеджмента – это роль генерального директора. Кроме него у нас нет менеджеров.

В управлении больше никого нет?

Тимур: Только генеральный директор и игровые команды. Все.

Роль генерального директора и основателя – помогать командам. Гарантировать, что все для них хорошо работает, помогать с рекрутингом, облегчать работу командам.

Но кто решает, сколько и кому платить?

Тимур: Руководители проектов вместе с генеральным директором и директором по финансам.

Но у вас же есть, наверное, какие-то уникальные практики?

Тимур: У нас есть различные бонусы и опционные программы. Мы хотим, чтобы они были честными. Это сложно, но мы делаем все, что в наших силах.

Расскажи, пожалуйста, как вы работает с документацией? Принято считать, что для небольших команд ведение документации не так уж и важно. Что об этом думаешь?

Тимур: Конечно, этот аспект также серьезно зависит от конкретной команды. Некоторые предпочитают писать больше документов, но в основном у нас очень мало документации.

Если у меня возникают идеи, к которым я хочу вернуться в будущем, я обычно пишу док для себя, в котором как раз структурирую свои мысли. Другие делают также.

В том случае, если я захочу поделиться тем, как все должно быть реализовано, этот док будет отправной точкой, вдохновением. Но у нас нет этих программ по документации, которые затем работают как референс по реализации всего и вся. У нас же в Supercell небольшие команды. Даже в самых больших клетках максимум работает три разработчика про фронтенду.

Так что, если у тебя появляется идея, ты ее просто громко озвучиваешь и обсуждаешь прямо в рабочей комнате с командой.

Сейчас мы работает в рамках новой игровой команды, нас всего 4 разработчика. И обычно все выглядит примерно так: «Эй, ребята, мы можем попробовать вот это?», «Да, давай. Не думаю, что это совсем уж классная идея, но давай попробуем», «Эй, нормально сработало, давайте пилить дальше».

Как-то так.

У нас есть общее представление о том, что мы хотим протестировать на играбельность. И иногда у нас на руках оказывается что-то действительно работающее.

И для вас нормально обходиться без документации?

Тимур: Да, конечно, нормально.

Обычно документация по окончанию работы оказывается чем-то неправильным. Она создается как идея, которую возможно реализовать. В ходе разработки ты меняешь идею. И когда ты затем оглядываешься на документацию, то там все оказывается иначе. Это неправильно.

Как мне кажется, есть два типа работы с проектом: его разработка и его поддержка. Они довольно сильно отличаются. Вы делите команды на два типа, а-ля, эти отвечают за разработку, а эти за поддержку?

Тимур: Мы не рассматриваем их как разные типы разработки.

Игровые команды после запуска успешной игры, конечно, не хотят бросать проект. Они хотят понять, как он работает. Они хотят им оперировать.

Но обычно происходит так: ты уходишь, ты возвращаешься, затем переходишь на другой выпущенный проект, затем переходишь работать над новой игрой.

Понимаешь, и при разработке, и при оперировании ты многому учишься. Хорошо время от времени работать как над новой игрой, так и на уже присутствующей на рынке. Поскольку, во время работы над уже оперируемым проектом, ты понимаешь, как управляются игры в реальной жизни, что необходимо взять на карандаш при разработке новой игры. Если ты хочешь работать над новой игрой, у тебя есть шанс проявить себя с творческой стороны. Так что я думаю, что и там, и там интересно.

У вас есть что-нибудь вроде расписания или установки, а-ля «мы должны выпускать по игре в год»?

Тимур: Нет.

Конечно, внутри у нас есть какие-то идеи, планы. Команды работают над новыми играми и у них самые радужные ожидания. Но обычно мы никогда не достигаем запланированных результатов. И это нормально. Это ведь не цели, это ожидания. Четких задач у нас нет. Конечно, мы знаем, что было бы здорово выпускать одну или две игры каждые два года. Но это не задача. Если бы перед нами стояла такая задача, то это для команды было бы неправильным стимулом.

Последний вопрос. Сегодня многие команды черпают вдохновение в первую очередь из кассового топа. Чем вдохновляетесь вы?

Тимур: Конечно, мы тоже смотрим на кассовый топ, чтобы понять, что работает, а что нет. Но вообще мы вдохновляемся буквально всем. Нынешними играми из кассового топа, играми из кассового топа пятилетней давности, играми с Commodore 64, проектами Nintendo. Вдохновение черпаем отовсюду. В том числе, глядя на то, как люди в реальной жизни трогают предметы, из прогулок по сельской местности. К примеру, вдохновением Hay Day стала именно реальность. Пользовательское взаимодействие [с объектами в игре] имитирует взаимодействие с реальными предметами. Так что, да, вдохновляемся всем вокруг.

Понятно, спасибо за интервью.

Тэги:

Комментарии

Arsen Ismagulov 2017-10-05 13:53:23

Что-то непонятно - менеджмента как бы нет, но руководители проектов есть, директор по финансам есть. Да и менеджеры продуктов есть, скорее всего. Разве это не менеджмент? Что имеется ввиду под отсутствием менеджмента?

Ответить

Александр Семёнов 2017-10-05 14:05:00

Arsen Ismagulov, руководитель или глава проекта - это тот, кто входит в команду, об этом в интервью есть. Опять же есть про то, что все команды подотчетны напрямую генеральному. Отсутствие менеджера - это когда нет прослойки между самими командами и генеральным. Они все если и отвечают, то напрямую перед ним, а не перед многочисленными управляющим звеньями, которых тут нет.

Ответить

Николай Костоправ 2017-10-05 16:41:49

Arsen Ismagulov, всё понятно вроде. Нет ПМ-ов, которые инчего не делают кроме координации других. Тут сами производственники себя организуют. Что очень круто и правильно. Приучает думать, соблюдать ответственность и работают на реальный а не формальный результат.

Ответить

Войти на сайт