Обучение молодых руководителей в пять этапов — кейс PlayFlock

Это первая статья в цикле про корпоративное обучение от образовательного сервиса WN Academy. В этом цикле будут публиковаться материалы, посвященные важности обучения сотрудников. Все они будут проиллюстрированы реальными кейсами.

Анна Фролова

Немного обо мне. В геймдеве я с 2016 года. Именно тогда я начала работать в компании-разработчике мобильных игр PlayFlock в качестве HR. До этого с 2009 года я работала в финансовой сфере, где, к слову, и познакомилась с корпоративным обучением и его положительным влиянием на бизнес.

Проблема

Как раз в середине десятых PlayFlock находился в активной фазе роста и увеличения штата. Соответственно, в организационной структуре начали появляться молодые руководители, которые еще вчера работали линейными специалистами.

Неопытность и интуитивное управление неизбежно привели к ряду сложностей:

• ошибкам при подборе сотрудников;
• отсутствию системы адаптации;
• отсутствию процессов, направленных на развитие навыков и компетенций;
• высокой текучести кадров на испытательном сроке;
• потере мотивации у сотрудников, работающих больше полугода.

Отчасти все это было вызвано тем, что молодые менеджеры не понимали своей управленческой роли. Получалось так, что их работа на тот момент сводилась исключительно к постановке задач — зачастую без четких сроков и требований.

С этим необходимо было что-то делать. Решать сложившуюся ситуацию мы начали с аудита всей компании — анализа компетенций сотрудников и выстроенных в отделах процессов.

Для подобного аудита мы выбрали два формата:

• встречи с командами;
• индивидуальные встречи с руководителями.

Командам задавался один вопрос: «Чего вам не хватает от руководителей и компании в целом?».

Что касается руководителей, то тут все было сложнее.

• Во-первых, мы построили карту компетенций: набор тех знаний и навыков, которыми должен обладать лид в компании.
• Во-вторых, при беседе с руководителями мы отмечали те качества, которые у них были, и те, которых не хватало.
• В-третьих, выявляли их боли и сложности, выясняли, как они сами видят ситуацию в компании, какие трудности выделяют.

Подобный аудит позволил лучше увидеть проблемные точки, сказывающиеся на общей эффективности, сроках и качестве работы.

Например, мы зафиксировали, что некоторые руководители не знали, как правильно распределить имеющиеся ресурсы. Некоторые из них решали вопросы исполнения сроков через найм, тем самым раздувая команду.

В некоторых отделах адаптация сводилась к постановке задач в полном объеме с первого рабочего дня — без особых объяснений, знакомства с командной и обратной связи.

Удостоверившись в том, что основной проблемой является недостаток компетенций управляющего состава, мы взялись за обучение руководителей.

Решение

Для того, чтобы исправить сложившееся положение дел, мы выстроили систему обучения руководителей, состоящую из пяти этапов.

I.

В компании не было людей, которые профессионально занимались обучением. Исходя из этого, нам стало понятно, что нужен внешний специалист, который имеет достаточно опыта для обучения наших лидов.

Мы изучили рынок и выбрали даже не человека, а целую тренинговую компанию, специализирующуюся на подобных услугах. При выборе мы опирались на то, как давно она на рынке, на отзывы, а также на то, готовит ли она индивидуально под заказчика программу.

II.

Затем совместно с тренинговой компанией мы провели стратегическую сессию. Она проходила два дня. За это время мы объяснили менеджерам направление развития компании, сплотили команду управленцев, рассказали, каких показателей ждем, а также предоставили четкие требования к должности «Руководитель».

III.

Когда вопрос с сопротивлением был решен, когда руководители уже понимали, зачем им учиться, почему мы вообще начали этим заниматься, к каким результатам идем, началась основная часть — программа «Навыки эффективного управления».

Она стала первой обязательной ступенью для всех действующих и вновь назначаемых руководителей. Она включала в себя подробное освещение всех необходимых базовых практик — от делегирования до мотивации и тайм-менеджмента.

Программа стала основой системы роста. Для того, чтобы официально получить должность руководителя (или заместителя), сотрудник должен был пройти офлайн-тренинг, успешно пройти тестирование и получить сертификат.

IV.

Если не внедрить в практику полученные знания, то остается только 30% информации. Поэтому столь важно заботиться о том, чтобы новые знания применялись.

По этой причине особое внимание в рамках обучение мы уделили посттренинговому анализу и сопровождению. Строилось оно таким образом:

• после проведения программы к нам в компанию регулярно возвращались тренеры;
• они проводить беседы и анкетирования, выявляющие остаточные знания;
• полученные данные в качестве обратной связи шли в HR-отдел.

V.

Отталкиваясь от полученной обратной связи HR-отдел работал с руководителями уже индивидуально в формате коуч-сессий. В последних упор делался на те навыки, которые у конкретного менеджера больше всего нуждались в доработке и прокачке.

Результаты

В рамках обязательной программы для руководителей мы внедрили систему оценки задач и приоритетов по проектам, повысили мотивацию и эффективность команд, наладили практику качественной обратной связи и укрепили корпоративную культуру.

Эти изменения значительно улучшили атмосферу и результативность работы всей команды. Руководители стали гибче и устойчивее к изменениям, стали лучше понимать потребности бизнеса, научились принимать взвешенные решения.

Если до обучения управленцы полагались в основном на интуицию, то теперь они обладали реальными инструментами для работы с людьми и проектами.

Также в качестве результатов обучения отмечу следующие:

• эффективность найма выросла вдвое (менеджеры стали лучше понимать, кого хотят в команду, на какие роли);
• повысилось качество онбординга (если раньше адаптация ограничивалась лишь знакомством с коллегами в первый рабочий день, то теперь появился полноценный процесс);
• текучесть персонала снизилась с 7% до 2% в год (в том числе благодаря тому, что руководители начали иначе распределять нагрузку).

Выводы

В условиях быстро меняющегося рынка важность эффективного управления сложно переоценить. Для нашей компании корпоративное обучение стало не просто инвестицией, а ключевым условием для дальнейшего роста и стабильности на рынке.

Как специалист с 18-летним опытом в HR, я уверена: наличие системы корпоративного обучения дает компаниям стратегическое преимущество. Это не только инструмент нематериальной мотивации, который укрепляет лояльность сотрудников и удерживает таланты. Это фактор, который создает среду для роста инициатив, обмена опытом и формирования объединяющей корпоративной культуры.

Инвестиции в обучение окупаются многократно: лучшие сотрудники остаются в компании и, продолжая учиться, становятся еще профессиональней. Это напрямую отражается на качестве работы всей команды. Персонал становится адаптивным к изменениям и новым технологиям, быстрее осваивает новые инструменты и привносит свежие решения в бизнес-процессы, способствуя их оптимизации и развитию компании в целом.

WN Academy подготовила программу корпоративного обучения руководителей с учетом основных потребностей и проблем, которые чаще всего возникают у игровых компаний. Вы можете приобрести программу в стандартном виде или кастомизировать под свои запросы.