Как выглядит рынок труда игровой индустрии в СНГ — интервью с Таней Локтионовой

Общая ситуация

Александр Семёнов, выпускающий редактор App2Top.ru: Ты уже больше года — с момента запуска Values Value — держишь руку на пульсе рынка вакансий игровой индустрии в СНГ. Каким ты его сегодня видишь?

Таня Локтионова

Таня Локтионова, основатель Values Value: Действительно, я нахожусь в очень плотном информационном потоке, который условно можно разделить на три составные части.

Первая часть — вакансии, которые заходят к нам в компанию. Более половины из них нигде не публикуется, поэтому мы видим реальные потребности геймдев-компаний. Например, сейчас среди них — большой спрос на мидл- и топ-менеджеров. Назовем это скрытым пластом рынка труда.

Вторая часть — то, что появляется в специализированных геймдев-источниках. К примеру, на протяжении полутора лет мы делаем еженедельные подборки вакансий на App2Top, ведём в Facebook собственную группу HR in GameDev, где также можно получить представление о потребностях компаний, а ещё мониторим различные группы и сообщества в соцсетях.

Третий источник информации — исследование порталов по поиску работы, которые не специализируются на геймдеве. Публикацию ежеквартальных отчётов на основе этой аналитики мы начали в блоге Values Value весной 2018 года.

Отталкиваясь от всех этих данных, могу сказать, что рынок труда геймдева СНГ структурируется, на нём начинают искать сотрудников по узким специализациям.

Разделение ролей все ярче наблюдается в маркетинге, чётче разделяются роли продюсеров и геймдизайнеров, появляются специалисты по удержанию и монетизации, развивается и структурируется подход к аналитике.

То есть, всё меньше случаев, когда от продюсера требуют рассчитать баланс, а от геймдизайнера — сделать уровень?

Таня: Именно.

Знаешь, в связи с описанной тобой ситуацией, я люблю рассказывать о должности, которую называю «Витенька».

Это человек, который начинал с тестировщика, потом стал левел-дизайнером, потом геймдизайнером, затем — продюсером и параллельно отвечал за взаимодействие с локализаторами.

И этого «Витеньку» повышают или он уходит, начинается поиск замены. На замену ищут не отдельных специалистов, а точно такого же одного человека.

К сожалению, я всё ещё натыкаюсь на такие вакансии со стопроцентным «Витенькой» внутри. Но сейчас такого всё меньше. Больше и больше команд понимают, кто конкретно им нужен.

Какой ещё основной тренд ты сегодня наблюдаешь?

Таня: Растущий запрос на менеджеров с опытом работы именно в геймдеве. Ещё пару лет назад, когда был сумасшедший голод на рынке, компании готовы были брать топов из других сфер. Сейчас, если нужен финансовый директор, его в первую очередь ищут с опытом именно в игровой индустрии.

Идёт наращивание экспертизы, которую невозможно перекрыть другими рынками. Кроме того, сам рынок труда становится более цивилизованным.

Насколько рынок в целом динамичен, как сильно меняется от сезона к сезону?

Таня: На нём прослеживается сезонность, которую иногда можно назвать периодами странных совпадений. Это ситуации, когда несколько компаний начинают искать специалистов одного профиля и почти не ищут другого.

Например, прошлой осенью был бум поиска маркетологов на самые разные позиции, а затем наступило небольшое затишье. Следом активно искали проектных менеджеров — отрывали с руками и ногами. Тем кандидатам, которые в настоящее время обращаются за работой PM’ов, рынок мало что мог предложить несколько месяцев подряд.

Сейчас хорошее время искать биздева. Давно не было каких-то громких вакансий и выходов, а запрос от сообщества на них есть.

Если возвращаться к вопросу о сезонности, то многие компании стремятся усилить маркетинговый отдел к осени. Летом они начинают подготовку своих основных апдейтов, чтобы успеть к Хэллоуину — одной из ключевых дат для обновлений.

Это запросы компаний, а как обстоит дело со стороны соискателей? Там тоже есть сезонность?

Таня: Да. И чаще всего люди хотят менять работу в сентябре-октябре. Отгуляв отпуск, они готовы к новым вызовам. Плюс в отличие от периода с ноября по декабрь их не сдерживают мысли о годовом бонусе, если он в компании есть, конечно.

Второй пик, щедрый на отклики кандидатов, — март. Хотя здесь уже работает принцип отложенного спроса. Впрочем, что удивительно, мы получаем очень много откликов и в новогоднюю ночь, когда люди загадывают желания.

Резюмирую: с летними и зимними отпусками многое связано, как и с весенним стремлением людей к изменениям.

А летом затишье?

Таня: Обычно — да, но в этом году мы его не увидели ни по количеству вакансий, ни по откликам. Хотя предполагали, что оно будет — у нас даже есть небольшие летние каникулы, которые в этот раз мы использовали под корпоратив.

Главные проблемы

У рынка ворох проблем. Есть фундаментальные, связанные, скажем так, с советским наследием. Насколько эти вещи реально «вымываются»?

Таня: Я бы не назвала эту проблему такой значительной.

Мы не живём в Советском Союзе уже 27 лет, а средний возраст сотрудника в геймдев-компании — до 30 лет. Это значит, что огромное количество людей, которые работают в геймдеве, не были рождены в СССР. Это касается не только рядовых сотрудников, но и фаундеров, особенно новых компаний.

Советское, если и есть, вымывается из геймдева сразу с нескольких сторон.

Во-первых, людьми, которые не приемлют эту культуру. Они её не застали — она для них не родная.

Во-вторых, изменением бизнес-среды, обновлением топов.

То есть, историческое наследие сегодня на нас не давит?

Таня: Я бы сказала, что недостатки некоторых собственников и основателей идут даже не из советских времен, а из 90-х. Их «братковский» и «дикий» стиль ведения бизнеса оказывает на индустрию большее влияние, чем Советский Союз. Со всеми этими установками: «Вокруг одни враги», «Или ты — или тебя».

Вместе с тем, плюсом нашего рынка является открытость, незамкнутость. Посмотри, как выросли конференции, насколько международным является состав их участников.

Эксперты едут к нам из разных стран на DevGamm, Games Gathering, на White Nights, а сами конференции становятся международными. DevGamm проходит в Сиэтле, White Nights — в Праге, и вот будет в Берлине.

Это значит, что рынок является открытой системой, а это подразумевает диффузию и ассимиляцию. А сколько людей едет работать в западные компании? Кто-то возвращается, люди обмениваются опытом. Советское и 90-ы вымываются с каждым годом всё быстрее.

Я рад это слышать, но тогда, что ты можешь назвать главной проблемой собственников из СНГ?

Таня: В первую очередь, это низкий уровень профессиональных навыков в ведении бизнеса и менеджменте у основателей и топов. На азарте, интуиции и вкалывании удаётся достичь успеха, но его очень сложно повторить. Не хватает системного бизнес-образования. Бизнес строится или как в 90-е, или как умеем. Успех продукта часто ослепляет собственников, и они переносят его на успех менеджмента, а это разные вещи.

Следующий момент — непонимание того, кто является твоим основным клиентом (как внутренним, так и внешним) и твоей целевой аудиторией.

Нужно понимать, что внешний клиент игровой компании — игрок, а некоторые студии продолжают делать игры для реализации творческого эго продюсера или, чтобы потешить самолюбие фаундеров, или вовсе ориентируются на фичеринг.

Да, самое забавное, что многие до сих пор считают фичеринг необходимой составляющей успеха, а эффективность биздева измеряют тем, смог ли он добиться продвижения от площадки.

Таня: Фичеринг уже никому не дают просто так, «за красивые глаза». По сути он стал скидкой, неким бонусом со стороны платформ за большие объемы покупного трафика. Да и сам фичеринг даёт только начальный буст, а успех определяет качество самого продукта и попадание в целевую аудиторию.

Мы отвлеклись. Давай вернёмся к проблемам игрового менеджмента.

Таня: Какие ещё проблемы? Отсутствие фокуса. Компания сделала игру в одном жанре на одной платформе, получила экспертизу и дальше, вместо того, чтобы повторять успех и реинвестировать, идёт на совершенно другую платформу и в совершенно другой жанр.

У рынка есть и ещё одна серьёзная проблема. Компании заточены на хард-, а не софт-скиллы. В половине вакансий не указаны качества, которыми должен обладать человек, а только требования к его профессиональным навыкам.

Не только в геймдеве, но и в IT многие компании не умеют определять и доносить, какие софт-скилы нужны их сотрудникам, не умеют это проверить на входе. А потом в процессе работы оказывается, что «у него глаза не горят».

Дальше большая проблема — это зарплаты и бонусы. Хорошая система мотивации или компенсации включает в себя материальную и нематериальную части. В материальной компенсации очень важны такие моменты как ставка, бонус (например, за проект или достижение майлстоуна) и личный KPI.

Индустрия, к сожалению, продолжает мыслить категориями ставок. Редко в какой компании есть бонусы (не виртуальные). Среди топов в геймдеве даже есть шутка, что все они виртуальные миллионеры. Ещё более крупная проблема — отсутствие KPI и профилей должностей и, как следствие, — системы оценки, обучения и развития персонала.

Также сегодня стало гораздо тяжелее попадать в индустрию людям без опыта. У новичков, болеющих геймдевом, практически нет системной возможности присоединиться к компаниям, не решающим вопрос привлечения «свежей крови» осознанно.

В качестве позитивного примера можно привести Playrix, который круто обучает дизайнеров уровней, Ubisoft с их программой стажировки для С++ разработчиков и харьковский Plarium в целом. Они понимают — если не инвестировать в рынок сейчас, в обучение нового поколения специалистов, им негде будет брать сотрудников через пять лет.

Ты затронула тему молодых кадров. Дескать, им тяжело. Но так ли всё хорошо с теми, кто в индустрию пришёл пятнадцать-двадцать лет назад, когда все делали продукт на внутренний ритейл?

Таня: Я бы условно разделила ветеранов на три категории. Первая — те, которые монетизировали свой опыт и сейчас являются основателями или сооснователями собственных компаний. У них всё хорошо.

Вторая группа — те, кто смогли перестроиться и осознанно продолжают свою карьеру в индустрии. У них тоже всё хорошо.

И третья группа — «сбитые летчики»: те, кто не смог смириться с реалиями рынка. У них явные проблемы, их не хотят брать на работу. Динозавры вымирают, как ни грустно это звучит.

Пять лет назад считалось, что очень сложно найти менеджеров, которые готовы довести проект. Что с этой проблемой сегодня?

Таня: Вопрос интересный — кто виноват в том, что проект не дошел до финала. Менеджер ли?

Я не уверена, что только менеджер может быть как причиной доведения проекта до ума, так и его провала. Это задача многокомпонентная.

Как я вижу роль проектного менеджера в сравнении, например, с продюсером?

Продукт продюсера — коммерчески успешный проект. Он может быть сделан не лучшим образом, представлять из себя велосипед, собранный из костылей, но при этом должен быть коммерчески успешным.

Продукт менеджера — билд, сделанный в соответствии с техническим заданием, в оговоренные сроки, в рамках утверждённого бюджета и надлежащего качества.

Один из главных залогов успеха проектного менеджера — наличие ТЗ и его качество, а также степень изменений в процессе разработки. Если этот риск изменений не был заложен изначально и при этом, допустим, менялся сеттинг, сверху навязывалась не лучшая технология реализации проекта, то какие могут быть вопросы к менеджеру? Разве что, почему он не отстоял своё видение и оценку.

Вот ты сейчас сказала «отстоял своё видение». А насколько это сегодня реально? Не страдает ли разработка в СНГ от авторитаризма?

Таня: Всё больше компаний понимают, что голос команды важен. И пусть даже не все научились подкреплять это понимание действиями, намерения точно есть.

Существуют компании, где уже реально всё решает команда или продюсер без вмешательства ТОПов. А есть компании, в которых команды защищают свой внутренний проект, просят финансирование и после этого добиваются минимального влияния собственника.

Но всегда ли полная отстраненность собственника компании от принятия решений по продукту идёт на пользу? Есть примеры, тот же Playrix, где собственники компании влияли на то, что происходило в продукте, и это помогало добиться повторяемого успеха.

Из своего опыта — некоторых собственников компаний я поздравляла с днём тестировщика, потому что лучший QA — это топ-менеджер или основатель, который в самолёте или в ожидании рейса с плохим интернетом тестирует игру.

Ты сейчас сказала, что есть примеры, когда решает команда. То есть, отечественные сотрудники сами готовы к свободе? Могут ли обходиться без «сильной руки»?

Таня: Очень зависит от уровня зрелости и опыта. Сложно на этот вопрос ответить однозначно, всё зависит от людей и компании.

Самая большая проблема, если говорить о вопросах, которые ты сейчас поднял (об авторитаризме и самостоятельности), не в том, что они встречаются/не встречаются. Проблема может быть заложена ещё в процессе найма, во время которого стороны были введены в заблуждение.

Компания говорит, что у специалиста будет свобода в принятии решений, человек выходит на работу, а никакой свободы нет. Или когда собственник долго не вмешивался, а затем неожиданно вмешался.

В книге о Pixar есть момент. Одним из крупнейших страхов команды было то, что Стив Джобс начнёт вмешиваться в работу, когда он спустя годы решил завести свой кабинет в студии.

Нет ничего плохого в том, что команда или сотрудники принимают решения самостоятельно, как нет плохого и в сильном начальнике, который в соответствии с уровнем зрелости своей компании стремится проконтролировать многие процессы. Главное, чтобы обе стороны друг друга устраивали, а свобода или контроль были не ради самих себя, а ради конкретного продукта.

Наши и Запад

Ты упомянула опыт Pixar. Это западная компания. Давай сравним наши и западные компании.

Таня: Тут надо начинать со сравнения зрелости и общей культуры менеджмента. Например, давайте подумаем, сколько наших топ-менеджеров готовы публично извиняться за факапы?

Если на Западе говорят о проблеме, то за единичным высказыванием сотрудника, как правило, следует масштабная реакция и компании, и сообщества. Не идеализирую, но там бизнес воспитан профсоюзами, и менеджмент в целом лучше понимает, во что может вылиться недовольство одного человека, если в его основе — острая тема для всего сообщества.

У нас же при открытом высказывании сотрудника может прийти служба безопасности компании и рассказать, как ему жить дальше.

Есть такие яркие повестки на Западе, как феминизм, диверсити. Что с ними в отечественной игровой индустрии?

Таня: У нас с диверсити не так, как на Западе, но намного лучше, чем в целом по другим неайтишным индустриям в СНГ.

Я не знаю примеров дискриминации по религиозному признаку, сексуальной ориентации, политическим взглядам и тому подобным в геймдеве. Но есть очень серьёзный вопрос возрастной дискриминации, она действительно существует. У людей после сорока могут возникать большие трудности с трудоустройством. Хотя нам очень везёт с клиентами. Один из последних крайне успешных наймов — программист 52-х лет.

Давайте признаем, что подобные границы нужно раздвигать, потому что геймдев растёт и взрослеет. Рынку нужна экспертиза более зрелого поколения, в том числе.

Происходит ли сейчас миграция отечественных разработчиков в западные компании?

Таня: На наших специалистов всё больше обращают внимание. Не только на программистов, но и на художников, на Data Scientists, на продюсеров, геймдизайнеров, маркетологов.

Речь идёт не о дешевизне рабочей силы, а об опыте и не самой жёсткой защите своего баланса между работой и личной жизнью.

Что сдерживает? Для приглашения экспатов на работу нужна соответствующая среда общения. Например, компания Nordeus в Сербии, начав приглашать зарубежных сотрудников, полностью перевела внутренние коммуникации на английский язык. А основной проблемой наших специалистов и их релокации, увы, является как раз незнание английского.

А происходит ли обратный процесс? Нанимают ли наши ведущие компании западных специалистов? Учитывая нынешние заработки Playrix, Game Insight и многих других — они могут себе это позволить.

Таня: Пока не вижу такого тренда. Но верю, что наступит момент, когда наш растущий рынок начнёт нанимать всё больше восточноевропейских кандидатов. Там люди получают по факту меньше наших специалистов, если говорить в ключе уровня жизни, а иногда и в ключе голых ставок.

Но сейчас наши компании идут по пути не столько перевоза заграничных специалистов сюда, сколько открытия заграничных офисов для определенных нужд. Например, Zeptolab и Vizor в Барселоне, Mytona в Сингапуре. Про кипрское русскоязычное сообщество разработчиков игр можно написать отдельную статью.

К слову, об открытии западных офисов. Как относятся к этому сотрудники тех студий, что базируются в СНГ? Иногда ведь происходит так: руководство улетает за рубеж, начинает числиться как издатель, а команда значится уже как разработчик или аутсорсер. Не воспринимают ли это как то, что их кинули? Как это влияет на рабочую атмосферу?

Таня: Во многом это зависит от того, как эффективно и верно настроены внутренние коммуникации в компании. Насколько осознанно она подошла к тому, чтобы подготовить команду к изменению.

Причина переезда часто лежит не в плоскости улучшения качества жизни отдельного руководителя, а в сохранности и повышении эффективности бизнеса в «суровых» реалиях стран СНГ.

Если на местах остались сильные менеджеры и лидеры, если есть четко выраженная позиция руководства компании и хорошо настроены коммуникации, такие изменения происходят вполне органично.

Проблематика отечественных игровых корпораций

Мы заговорили про наши топовые компании. Это хорошая тема. Я не устаю повторять, что сегодня индустрия наша на вершине. Такого числа успешных на Западе команд, которые начинали в России, Украине, Беларуси, рынок ещё не видел. И многие из них сейчас превращаются в колоссов. Численность многих из них приближается к четырем, пяти сотням. Есть ли какие-либо общие «грабли», на которые каждая из них при масштабировании наступает в HR-плане?

Таня: Помимо отсутствия системного подхода к менеджменту, не все задумываются о своём бренде работодателя. Сегодня бренд очень важен. При хорошей раскачке (вот, у меня перед глазами международное исследование) он на 28% снижает текучесть кадров, на 50% — стоимость найма и позволяет брать более квалифицированных кандидатов.

Бренд работодателя работает не только от того, что компания сама рассказывает о себе в открытых источниках, но и от того, что рассказывают о компании действующие и бывшие сотрудники, в том числе анонимно.

Чтобы это всё работало хорошо, организации необходима чёткая структура, хороший менеджмент и отлаженные процессы. Нужен план найма, система прогнозирования, когда собираются реальные потребности команд, когда понимаются роли каждого сотрудника в компании.

Самая большая проблема быстро растущих компаний — не найм, а неспособность «переварить» нанятых. То есть, ситуация, когда нет системы онбординга, адаптации, планов на испытательный срок, системы развития и обучения персонала.

Замечу, что сейчас появляется много молодых фаундеров и новых компаний, в том числе айтишных, которые открыли свое подразделение в геймдеве. У них на команды из 20-40 человек уже есть свой HR и рекрутер. Мне нравится этот зрелый подход.

Как тебе кажется, какой тип построения организации будет наиболее логичен для корпораций? Уже сейчас ясно, что модель Supercell они не готовы брать на вооружение. Но что вместо него?

Таня: Хорошо, давай поговорим о модели Supercell. Лично мне не нравится, что её превозносят.

Supercell заявляла, что у них маленькая команда разработки. При этом годами на аутсорс были отданы: QA, маркетинг, локализация, креативы и так далее.

Или вот ещё пример.

Они говорят, что у них нет HR, но если посмотреть в LinkedIn профили их якобы не HR-специалистов, то становится ясно, что HR функция в компании выполняется, просто ей дали другое название.

Supercell построил очень крутой бренд работодателя. В центре него красивая мысль о том, что продуктовая команда должна быть на первом месте, а административный персонал можно не раздувать. Но это легенда.

Большим компаниям никуда не уйти от того, чтобы иметь топ- и мидл-менеджмент, чтобы делиться на независимые студии и/или офисы и искать решения в классическом менеджменте.

Увы, от таких нудных вещей, как классический менеджмент, никуда не уйти. Рано или поздно придётся нырнуть в создание организационных структур, описание основных бизнес-процессов, стратегические сессии, работу над миссией, культурой и ценностями компании, в построение бренда работодателя.

Я хочу завершить нашу беседу вопросом о зарплатах. Сегодня в СНГ минимум десять компаний, чьи ежемесячные доходы начинаются с $1 млн. Насколько эти команды «перегревают» рынок своими зарплатами?

Таня: В геймдеве СНГ мы такого системно не наблюдаем. Был период, когда Wargaming «перегревал», а точнее, формировал рынок труда. Им нужно было очень много людей, которых необходимо было перевозить в Минск, и они предлагали высокие зарплаты.

Времена, когда высокая зарплата была только в Wargaming, закончились. Сейчас в Минске просто высокие зарплаты по сравнению с другим компаниями СНГ. Плюс сам по себе сложился такой рынок, который никто уже не перегревает.

С другой стороны, есть случаи, когда подобные гиганты, наоборот, оказываются машиной демпинга зарплат в индустрии. При росте штата они просто вынуждены подтягивать свои зарплаты к рыночным. Поэтому может показаться, что они что-то там «перегревают».

Обычно же предложение высокой зарплаты обусловлено тем, что компании срочно нужен конкретный специалист на лидерскую позицию. В ситуации, когда кост простоя команды будет составлять, допустим, $60 тысяч в месяц, мало кто будет думать о разнице в зарплате креативного лидера в $2000 как о значительной. И заплатит не $4000, а $6000. Это оправдано и не является «перегреванием».

Беспокоит другая проблема. Компании неохотно делятся бонусами, долями и процентами от проектов. Система компенсаций развита плохо, поэтому наши специалисты вынуждены дополучать эту переменную часть с помощью своей ставки. Если мы смотрим на Запад и на их игры, то давайте обращать внимание и на системы компенсации, разделять с командами не только тяготы разработки, но и радость финансового успеха.

---

Таня также будет на White Nights в Москве. 17 октября она прочтёт доклад о том, как удержать в компании маркетинговых специалистов.