«В этом году удалось выполнить 96 000 задач, из которых 53 000 срочные — с дедлайном в один день», — Павел Токарев из Inlingo о главном за год

Каким был год лично для тебя, где сейчас находишься, были ли вещи, которые наконец удалось реализовать и которыми гордишься?

В этом году ключевой для меня стала релокация в Дубай. Я нашел район, который по своей структуре напоминает Самару: набережная, лодочная станция и небольшое количество туристов. Здесь я могу каждый день общаться с предпринимателями, руководителями проектов. Это тот нетворкинг, которого в Самаре мне сильно не хватало, а в Дубае его в избытке. Из дополнительных плюсов — теперь можно перемещаться по всему миру прямыми рейсами. В следующем году, скорее всего, буду много летать.

Дубай

В связи с переездом для меня снова стал актуален формат коворкинга. Чувствую, что в моем случае работа из дома — это психологически больно. Мне нужна смена картинки и коворкинг в этом сильно помогает.

Вид из моей зоны коворкинга несколько лет назад и сейчас

Мы ушли от направления FQA, так как оно требует наличия офиса. Плавно двигаемся к тому, чтобы отказаться от офисов в принципе. У нас уже есть распределенные команды — в ОАЭ, Казахстане, Сербии. Наши переводчики живут по всему миру. Я ввел гибридную систему для удаленной работы: можно посещать коворкинги или работать прямо из дома — кому как удобно. Освободившийся бюджет вкладываем в привлечение новых кадров и автоматизацию бизнес-процессов.

В этом году мы с командой посетили несколько конференций. Заново открыл для себя корейский рынок после поездки на G-Star. Одни из самых больших стендов были у локализаторов — это сильно меня впечатлило. В целом, Корея — открытый регион и мы будем еще внимательнее следить за ним в наступающем году.

Корейский вайб с поездки на G-star

Много впечатлений осталось от поездки в Тель-Авив на White Nights. Лично для меня конференция прошла очень тепло: встретился со старыми знакомыми, посетил офисы компаний-разработчиков. Кроме того, проникнулся историей, вкусной едой, дорогими такси и сложным аэропортом. Перед вылетом из Тель-Авива искренне советую выезжать в аэропорт минимум за четыре часа.

Каким был для компании год? Что нового внедрили? Что в целом хотел бы выделить в плане достижений?

Мы усилили пропускную способность проектных менеджеров по локализации. В компании теперь 40 PM-ов и каждый из них в среднем обрабатывает 200 задач в месяц от клиентов. Одна задача содержит от одной до 53 языковых пар. Расширение команды пошло нам на пользу: в этом году удалось выполнить 96 000 задач, из которых 53 000 срочные — с дедлайном в один день. Результат поддерживаем благодаря онлайн-школе для PM — это полноценная система дистанционного обучения, которая позволяет регулярно готовить новых специалистов.

Наша основная задача сейчас — перестроить систему, автоматизировать процессы и сократить люфты. У нас появилась методика, которая позволяет эффективно запускать проекты от 100 000 слов, укладываясь в сжатые сроки клиентов без потери по качеству:

• мы подбираем менеджера под часовой пояс клиента;
• проводим диагностику задачи;
• собираем команду по системе внутренних оценок;
• используем диаграмму Ганта для контроля всех процессов по проекту.

Появляется все больше крупных проектов со сроком от трех месяцев до полугода. Для таких задач очень важна стабильность. Мы обеспечиваем ее в первую очередь благодаря грамотному подбору команды. В нашей базе более 1000 переводчиков, которые прошли оценку по ключевым для нас критериям. Система рейтинга помогает собрать лучшую команду из возможных с учетом опыта на предыдущих проектах. Этот же принцип будем использовать в отделе арта.

Так выглядит наша система оценки

Еще один важный момент — резерв исполнителей во всех отделах. На долгоиграющих проектах мы задействуем сразу две резервные команды, которые могут подстраховать, если кто-то из менеджеров, переводчиков или редакторов заболел. В период ковида у нас были ситуации, когда с проекта снимались сразу три переводчика. В такие моменты очень важно иметь резерв.

Отдел арта в 2022 году работал как над стилизованными проектами, так и над реалистичными играми. В конце года было решено сконцентрироваться на реалистичном арте для перспективы работы с более крупными клиентами. Для стилизованного проекта от TSG мы делали полный цикл производства арта: создание концептов, 2D-иллюстраций, анимирование в Spine, создание 3D-моделей и сборка уровней в Unity. Для игры Series с более реалистичным визуалом от компании Green Grey Games создали ряд персонажей, причесок, одежды и бэкграундов в 2D. В команде сейчас один арт-директор, восемь арт-лидов, шесть проектных менеджеров, 15 штатных художников уровня Senior и Middle, а также более 200 внештатных художников, с которыми мы работаем на проектной основе.

Мы продолжаем делиться экспертизой студий разработки и профессионалов индустрии. В этом году создали сразу два совместных кейса с командой Belka Games — о локализации Bermuda Adventures на восемь языков и переводе Solitaire Cruise для региона MENA. Рекомендую также интервью с Мартином Тайхманном (Martin Teichmann), ведущим художником по окружению в студии Postcard Game Studio.

Для меня важно подсвечивать опыт не только фаундеров, которые уже стоят на сцене, но и непубличных профессионалов. Мы постоянно общаемся с людьми, которые своей экспертизой двигают индустрию вперед. На мой взгляд, один из смыслов ведения бизнеса — иметь возможность говорить с разными специалистами, задавать интересующие вопросы и лучше понимать свой бизнес. Важная цель на следующий год — собрать этот ценный опыт, которым с нами поделились герои интервью, в формате книги Inlingo Talks.

Как за год изменился рынок локализации?

Сейчас игровые компании оптимизируют свои затраты, пересматривают рынки и отказываются от всего, что не приносит доход и может не выстрелить в ближайшее время. Фокус сместился в пользу краткосрочного планирования. Мы в свою очередь помогаем клиентам определиться с дальнейшими планами и получить максимальных выхлоп исходя из текущей стратегии.

Изменилась ли практика работы с игровыми компаниями? В чем и как именно?

Сейчас игровые компании все чаще хотят иметь контроль над процессом локализации на своей стороне. Это касается как отслеживания прогресса перевода, так и финансовых контрольных точек.

Мы помогаем нашим клиентам в интеграции нашего техпроцесса в их системы. Если клиент хочет самостоятельно работать с терминами, самостоятельно их добавлять и править, мы даем такую возможность — подключить специалиста со стороны клиента к нашей системе, соблюдая при этом правила безопасности для обеих команд.

Еще один пример интеграции — максимально бесшовная локализация. Если у клиента настроен автоматический импорт текстов из их системы, мы также можем настроить процесс доставки текста в систему клиента для минимизации временных затрат.

Какие основные тренды в локализации ты бы выделил на данный момент?

Основной и самый заметный тренд — сочетание языковых пар. Все чаще английский язык перестает быть основным для языка сорса. Все популярнее становятся запросы на перевод с русского языка напрямую на все языки мульти. Или даже с китайского языка сразу на тайский, индонезийский, японский. У нас есть готовые команды на все эти случаи и описаны отдельные процессы по контролю качества для таких проектов.

Какие планы у компании на будущий год?

Мой прогноз на этот год в прошлых итогах был оптимистичным, и я рассчитывал на активный рост, но ставка сыграла иначе. Несмотря на сложности, мы продолжаем строить планы. Изменился лишь горизонт планирования: в мягком режиме смотрим вперед на 10 лет, в среднем — на год, в жестком — на неделю. Мы уверены, что в ближайшие 10 лет Inlingo будет расти. Однако в следующем году сделаем фокус на том, чтобы зафиксировать наш текущий уровень. Будем сокращать люфты там, где они есть и стабилизироваться.

Я переживал о многих аспектах развития бизнеса и чтобы снизить уровень тревоги, использовал принцип «выживают параноики». У нас был подготовлен стабфонд и в критической ситуации мы всегда имели несколько вариантов решений. Благодаря этому компания проскочила все жесткие повороты, и они не отразились на результатах нашей работы. Все проекты были сданы вовремя, новые процессы выстроены грамотно.

Я хочу выразить своей команде большой респект. Мы выжили благодаря управленцам, которые сохраняли рассудок в любой ситуации. А также профессиональным командам PM, редакторов, переводчиков, художников и сейлзов. В этом году произошла окончательная трансформация и стало понятно — один в поле не воин. То, что раньше я тащил на себе, сейчас невозможно. В этом году меня тащила команда.

В 2023 году я планирую продолжать качать команду и развивать проект «коллективный CEO». Менять процессы, в которых есть персоналозависимость, и строить из них систему, которая работает без перебоев даже если один из элементов выпал. Для меня компания — это единый организм. Главный орган — команда, сосуды — это процессы, а кислород — довольные клиенты, которые хотят вернуться и рекомендуют нас.

В этом году преодоление нагрузки стало возможно в том числе благодаря смыслам, которые мы создаем внутри команды. Эти смыслы я хочу отразить в нашей миссии — ее прототип уже начал появляться в моей голове. Я хочу осмыслить и описать: «Зачем мы существуем и зарабатываем деньги?». Благодаря частичным ответам на эти вопросы мы преодолели много трудностей в этом году. В 2023 году я буду искать новые ответы, насыщать нашу миссию свежими идеями и продолжать развивать эту концепцию.