«Мне нравится строить»: интервью с Еленой Лобовой о ней и ее сервисе ACHIEVERS HUB

Лена, давай начнем с самого начала. Про сервис мы еще успеем поговорить. Как ты попала в индустрию? Этому как-то способствовало, что ты закончила Восточноукраинский национальный университет, который, если я правильно понимаю, технический вуз?

Не просто технический вуз, а по технической специальности. Мало кто знает, но я магистр информатики и, согласно диплому (с отличием, между прочим!), программист. Но по специальности поработать особо не удалось, так как еще во время написания диплома я попала в iLogos.

Я познакомилась с основателем компании Максимом Слободянюком, когда искала спонсоров для своего социального проекта в рамках международной студенческой организации (AIESEC). После сотрудничества Максим предложил мне работу в iLogos.

Образование, конечно же, было на руку, ведь благодаря ему я понимала, как происходит процесс разработки, знала основы программирования и мне не нужно было объяснять, что делает в проекте фронтенд разработчик и зачем нужно уметь документировать код.

Я правильно понимаю, что ты сразу начала с руководящих позиций в индустрии?

Не могу сказать, что у меня совсем не было портфеля кейсов. В той же международной студенческой организации я занимала позицию вице-президента и ежедневно сталкивалась с проектным менеджментом, построением процессов, управлением командой, кризис-менеджментом (последнего, наверное, было больше всего). Как я с этим всем справляюсь, Максим, вероятно, и увидел, работая со мной как спонсор проекта, и решил дать мне шанс проявить себя в качестве исполнительного директора на тот момент еще небольшой компании. Для меня это была отличная возможность совместить мои технические знания и управленческие навыки.

Что должен уметь и знать молодой руководитель? Сегодня молодых специалистов не любят как раз из-за отсутствия опыта и необходимости всему переучивать. Намного лучше взять человека, который ехал по какой-то колее десять лет и, скорее всего, еще десять будет ехать по ней столько же. Молодой сотрудник с широким кругом ответственности – это очень рисковая инвестиция.

Спорный вопрос. Переучивать как раз нужно тех, кто десять лет ехал по какой-то колее. А молодых специалистов можно учить и формировать их профессиональное мировоззрение внутри компании.

При найме все зависит от того, какой тип лидера нужен в конкретной компании на конкретной должности. Если нужен харизматический лидер, с горячим сердцем и горящими глазами, который будет мотивировать и заряжать команду, то талантливый, но молодой специалист отлично подойдет. Если нужен скорее функционер, который поможет построить или привести в порядок процесс, то лучше уж взять человека с опытом. Важно, чтобы в компании были лидеры разных типов, чтобы они друг друга уравновешивали.

Фото: Лера Польская

Когда ты пришла в iLogos, какая главная задача перед тобой, как операционным директором, встала?

Компания на тот момент была небольшая, но быстро растущая, где-то в периоде «Давай-давай» по Адизесу. Нужно было строить процессы и организационную структуру.

Первым, за что мы взялись, был HR, так как нужно было быстро нанимать людей, и при этом эффективно их отбирать, чтобы не было большой текучки, чтобы закладывался фундамент для дальнейшего роста компании.

Сначала я все делала сама, своими руками: интервью, работа с кандидатами, адаптация, мотивация, построение корпоративной культуры. Потом набирала людей, которые занимались этими процессами. И так по каждому функциональному направлению: финансы, PR, биздев и так далее.

Какие были сложности и проблемы?

Думаю, проблемы у всех быстрорастущих компаний одинаковые, и связаны они в основном с тем, что нужно адаптироваться к новому количеству сотрудников, перестраивать процессы, менять подходы. Также меняется и культура компании, потому что сохранить такую же семейную обстановку, как при 20 сотрудниках, в компании из 100+ уже не получится. И вот задача руководителей в том, чтобы сделать это наименее болезненно. А еще – научиться делегировать, нанимать специалистов и давать им свободу, давать им возможность совершать ошибки и не контролировать каждый шаг.

Ты отвечала за рекрутинг, также за PR. И одновременно часто выступала в качестве лица компании. Это нечасто бывает. Насколько такой сценарий оправдывал себя?

Оправдывал, пока компания была небольшой, и была возможность всем этим одновременно заниматься. Например, когда я выступала перед студентами, сразу же и отвечала на вопросы по найму, делала первичный отбор кандидатов. Когда компания выросла, объединять в себе несколько функций стало уже неэффективно.

Небольшой сайд-вопрос. iLogos – аутсорсер. Сегодня один из самых крупных в Восточной Европе. Насколько вообще сегодня легче, безопасней начинать именно как аутосорсер?

Как в аутсорсе, так и в продукте, есть свои плюсы и минусы. Аутсорсеру начинать безопаснее с той точки зрения, что первоначальные вложения меньше и, если есть хорошие биздевы и портфолио сотрудников, можно быстрее выйти на операционную прибыль. Однако начинать как аутсорсер сейчас и начинать, скажем, в 2011 году – это уже не одно и то же. Сейчас конкуренция очень большая и сложно обойти крупных игроков на рынке, если не демпингуешь или не обладаешь редким скиллом. Большие компании предпочитают работать с теми, кого знают и с кем работают уже много лет, а от средних и небольших редко добьешься крупных заказов. Хотя, опять же, некоторые аутсорс-компании закрываются, начинают делать свои продукты, а объем работы на рынке не уменьшается, нужно только уметь ее заполучить.

Фото: Лера Польская

Предположим, что какая-то компания все-таки решила начать именно так. Нет ли тут подводного камня, что, начав как аутсорсер, ты потом, если мечтал заниматься играми, разработчиком собственных IP вряд ли станешь?

Конечно, есть.

Иногда ко мне обращаются аутсорсинговые компании за советами и консультациями и я, по мере наличия времени, их консультирую. Один из первых вопросов, которые я им задаю: «Почему вы решили заниматься аутсорсом?». Для кого-то это просто способ заработать деньги, для кого-то – вхождение в индустрию, кто-то хочет потом делать свои проекты, кто-то мечтает поработать с крупными издателями над всемирно известными тайтлами. В зависимости от цели, средства тоже отличаются.

И если цель начать делать свои продукты, то им потом будет сложнее. Во-первых, это выход из зоны комфорта, во-вторых, размытие бренда, ну и самое важное – это же кардинально другой менталитет сотрудников. Даже когда мы занимались ко-продакшн проектами в iLogos (проекты, при которых продюсерская и маркетинговая функция в равной или даже в большей степени принадлежит разработчику, чем заказчику), мы специально отбирали в команду людей с продуктовым менталитетом. Ну то есть, конечно, все возможно и были даже успешные кейсы перехода от аутсорса к продукту, но нужно готовиться к тому, что придется перестраивать процессы и менять значительную часть команды.

Параллельно с работой в iLogos ты запустила конференцию. И это случилось год спустя после старта карьеры в iLogos. Насколько тогда это было важно для локального рынка и насколько важно сейчас? Неужели существующие ивенты не покрывают все задачи?

Изначально Get IT! задумывалась как конференция для Восточной Украины (самые большие офисы iLogos на тот момент были там). Все значимые ивенты проходили в Киеве и далеко не все восточно-украинские разработчики до них добирались. А талантливых и жаждущих знаний и обмена опытом ребят было много.

Особенно хорошо мы это поняли, когда организовали в 2011 году в Луганске встречу UAFPUG (Ukrainian Adobe Flash Platform User Group), на которую пришло больше 100 человек, хотя анонсы появились достаточно поздно. Людям пришлось стоять в конце зала, потому что все не помещались. Несмотря на это, позитивных отзывов было море, как и просьб проводить еще ивенты.

В результате мы под эгидой iLogos в 2012-2013 годах провели четыре конференции Get IT! – две в Луганске и две в Харькове. Потом случился 2014 год и даже те мероприятия, которые были в Киеве, ушли из Украины. Мы расширили географию на Днепр, Киев и Одессу.

У меня никогда не было цели сделать из этого большой бизнес-ивент, просто хотелось привезти интересных спикеров и дать возможность нашим разработчикам пообщаться с ними и друг с другом. Я горжусь тем, что мне удавалось привлекать докладчиков, которые были в Украине (или даже в СНГ) впервые.

Сейчас ситуация изменилась, с осени прошлого года конференции начали возвращаться в Киев, также у нас появился крупный и сильный украинский ивент Games Gathering, и на последней Get IT! (2 сентября 2017 года) я объявила о том, что проводиться она больше не будет. Однако это не значит, что я больше не буду делать никаких ивентов, но уже точно не под этим брендом и с другими целями.

Давай вернемся к iLogos. В 2015 году ты стала генеральным директором компании. Как это произошло?

Двумя годами ранее основатель компании Максим ушел с позиции генерального директора iLogos руководить своим новым бизнесом, продуктовой компанией Nika Entertainment. В 2015 году со-основатель и CEO Александр Голдыбин также принял решение отойти от операционного управления компанией и сменил позицию CEO на Chairman. В итоге, я взяла на себя роль CEO компании, что было, как мне кажется, весьма очевидным шагом в моей карьере.

Фото: Лера Польская

Ты была готова возглавить компанию из 300 сотрудников?

Мне кажется, никто никогда к этому до конца не готов. Хотя я чувствовала себя уверено, ведь к тому моменту хорошо понимала все процессы в компании и мое видение развития поддерживали основатели.

В роли генерального директора ты была у руля полтора года. Что это был за опыт?

Это был опыт, когда самая первая мысль утром в голове и самая последняя перед сном – о компании. Причем между этими двумя моментами иногда было не больше, чем 4-5 часов. И зачастую – в самолете. Я многое узнала и многому научилась за это время, но точно не поддержанию правильного work-life balance.

Я очень рада, что мне удалось собрать замечательную топ-менеджмент команду, на которую я могла всегда положиться и чьему профессиональному мнению могла доверять. Я снова поняла, насколько важно руководителю не бояться делегировать и нанимать профессионалов, не давая росту компании упереться в рамки своего собственного роста и своих возможностей.

Поправь меня, если я не прав, я вижу ситуацию так: молодую, быстроразвивающуюся компанию возглавляет молодой, активный менеджер. Отличное сочетание. Но ты через полтора года уходишь, почему?

Отчасти это – выгорание. Отчасти – желание попробовать что-то новое после пяти с половиной лет работы в аутсорсе.

Плюс в то время я была также вовлечена в технологический стартап. В какой-то момент передо мной встал выбор: работать на фуллтайме в этом стартапе и уходить из iLogos, или оставаться в компании и перестать вовлекаться в стартап. Это был сложный выбор, так как iLogos был для меня больше чем просто работой, он был детищем, с которым мы вместе росли и проходили тернистый путь к успеху. Но я сделала выбор в пользу нового и неизведанного.

И что случилось со стартапом?

К сожалению, со стартапом не сложилось, как это часто с ними бывает. Тогда я решила взять творческий отпуск на несколько месяцев, не принимать никаких предложений по работе, попутешествовать в свое удовольствие и в спокойной обстановке подумать о том, куда я хочу двигаться дальше.

Отпуск был не совсем отпуском, так как я провела таки две конференции за это время, еще несколько ивентов посетила и время от времени консультировала компании, которые ко мне обращались. Тем не менее, свою задачу отпуск выполнил: дал мне вдохновение, идеи и энергию для новых свершений, а также понимание того, чем я хочу заниматься.

В результате я пришла к выводу, что больше люблю и могу заниматься не развитием одного продукта или компании, а экосистемными решениями. Мне нравится строить и формировать сообщество, участвовать в развитии индустрии в целом, и как раз благодаря опыту и связям, у меня и есть возможность это делать.

Так ты пришла к ACHIEVERS HUB, но как вообще родилась идея решения, ориентированного на помощь инди-командам?

Все получилось естественно.

Еще до его запуска ко мне периодически обращались команды с просьбами помочь им найти паблишера или инвестора, посмотреть на их игру и дать фидбек, посоветовать, с кем поговорить по тому или иному поводу. Они знали, что у меня достаточно большой международный нетворк, что я могу помочь.

Также со мной разговаривали, просили совета паблишеры и крупные компании, которые искали талантливых разработчиков в Восточной Европе.

Это были единичные случаи, но мне нравилось это делать, и я подумала, а почему бы не сделать из этого свой следующий проект? Я стала работать над идеей, бизнес-моделью, получать фидбек от разных стейкхолдеров и поняла, что сервис будет востребован.

Фото: Лера Польская

Если говорить подробнее о ACHIEVERS HUB, то такой вопрос: правильно ли я понимаю, что концепция у сервиса следующая: вы выбираете проекты, помогаете им с позиционированием, менеджерскими задачами, а затем берете процент с продаж.

Отчасти да. Основная идея в том, чтобы отбирать талантливые команды с интересными проектами, у которых есть хороший технический и продуктовый потенциал, но недостаточно знаний по бизнесу, маркетингу, а также связей и скиллов для проведения переговоров. Работаем по модели success fee, соответственно, если проект успешен и его цели в хабе достигнуты, то и хаб получает больше.

Можешь назвать процент или хотя бы вилку, в пределах которое собираетесь работать с разработчиками?

В среднем 5-7%, в зависимости от ситуации. Мы понимаем, что приходится делиться еще и с паблишерами, и с платформами, и хотим, чтобы разработчики чувствовали себя комфортно.

В ACHIEVERS HUB много завязано на менторах, сторонних специалистах. Чем мотивируешь их, чтобы их помощь была постоянной, толковой, а не «для галочки» или самопиара?

Я изначально отбираю менторов из тех, кому интересно просматривать проекты, общаться с разработчиками, давать фидбек и увеличивать количество успешных игр на рынке. Многие из них не только делают игры на протяжении многих лет, но и играют в них. Им интересно видеть новые талантливые продукты и принимать участие в их судьбе. Некоторые в принципе заинтересованы в развитии комьюнити, и чем больше успешных проектов будет выпущено, тем успешнее будут они сами. Некоторые специалисты отошли от развития продуктов как таковых и занимают управленческие позиции, но работа с командами дает им возможность применить свои знания и накопленный опыт. Мотивация у всех разная, главное, найти правильный подход.

Величину команды и размер инвестиций можешь назвать?

На фулл-тайм работаю только я, есть еще помощники на парт-тайме. Пока что этого достаточно, так как все процессы только отстраиваются, а я привыкла строить их самостоятельно. Размер инвестиций пока не буду разглашать. В основном я вкладываю в проект сама, отчасти помогают коллеги из индустрии; но я открыта к дополнительным предложениям и в данный момент веду переговоры с рядом заинтересованных компаний.

Когда планируешь выйти на самоокупаемость?

По моим прогнозам, через год.

Сейчас начался первый набор проектов. Есть ли предпочтения по проектам и какое количество готовы взять сразу на поддержку?

У меня есть четыре проекта, с которыми я уже работаю. Еще 4-5 сможем отобрать. Несмотря на то, что отбор только начался, заявок уже много, причем проекты есть очень хорошие, так что будет интересно! В основном, это мобильные проекты, казуальные или мидкорные. На них пока и делаем упор, так как менторы в основном с таким бэкграундом. Хотя есть и PC, и даже VR проекты. Думаю, в течение года мы сможем поработать со всеми этими платформами.

Понятно. Спасибо за интервью!