«Паника — это глупо. Выигрывает долгосрочный инвестор, который ей не поддается», — Влад Суглобов об истории G5 Games

Влад Суглобов

Александр Семенов, главный редактор App2Top.ru: Ты начал заниматься играми в 1995 году. С чего и где начинал?

Влад Суглобов, генеральный директор G5 Games: Тут важно отметить: в 1995 году в возрасте 17 лет я начал профессионально создавать игры. Играми как хобби я занимался задолго до этого.

Еще в детстве я решил, что буду делать игры или во всяком случае работать с компьютерной графикой.

Начал пробовать их писать с 7 класса, то есть примерно с 1990-го года. Сначала писал на Бейсике, затем на Паскале и Ассемблере. Последний был нужен, чтобы быстро работать с видео-памятью, если кто помнит.

Сначала занимался разработкой в компьютерных классах (компьютеры тогда были редкостью, дома их почти ни у кого не было), потом на домашнем самопаянном компьютере Орион-128К в шестнадцатиричных кодах, потом родители сжалились и принесли мне списанный ЕС1841 с работы, а потом, когда убедились, что это серьезно, купили 286-й и затем 386-й.

В 1995 году не так уж много было игровых компаний в России. В какой именно ты начинал?

Влад: В Nikita. Тогда это была, наверное, одна из трех игровых компаний в Москве. У нее был офис из двух комнат и несколько сотрудников. Одновременно я поступил на первый курс ВМК МГУ. Так и началось: полдня я учился в МГУ, полдня делал игры, сначала 2D, а потом 3D. Так продолжалось 5 лет, пока я учился в университете, хотя последние три года я там появлялся редко.

И ты был программистом?

Влад: Да. Программировал уже, конечно, не на Паскале, а на С++.

В Nikita Влад в том числе принимал участие в разработке Parkan: Iron Strategy (2001), которая вышла уже после его ухода из компании

В 2000 году ты заканчиваешь университет по специальности математик, программист. Что происходит дальше?

Влад: Я хорошо понимал, что хочу заниматься только играми, а таких вариантов было крайне мало в то время, по пальцам на одной руке можно было пересчитать. Проблема была в том, что все или почти все из них располагались или на съемных квартирах или в подвальных помещениях.

Nikita, кстати, была исключением. У нее на тот момент был лучший офис в индустрии.

Комнат было уже целых пять, ремонт был свежий и светлый, а с балкона открывался неплохой и несколько философский вид вдаль.

Но так получилось, что я ушел. С одной стороны, меня перестала удовлетворять ситуация с зарплатой. С другой стороны, я уже 5 лет разрабатывал игры, хотелось попробовать что-то другое.

Поэтому я присоединился к небольшой команде своих бывших коллег, которая работала над американским стартапом Voxster. Одновременно я продолжил учебу в аспирантуре.

Как получилось, что ты вернулся в игры, тем более уже в новом качестве — как владелец бизнеса?

Влад: Жизнь заставила.

Мы в Voxster делали голосовой чат из электронной почты на деньги американских инвесторов.

Я быстро пожалел, что ушел из игр. Оказалось, что делать что-то кроме игр мне крайне скучно. Я заставлял себя ходить на работу.

Плюс систему мы не доделали, потому что случился 2000 год: рынки обрушились, технологические компании массово обанкротились, деньги у инвестора резко кончились.

Мы остались в офисе с компьютерами, но без денег и зарплат, надо было решать, что делать дальше. Решили делать игры, и я был этому очень рад.

Через несколько месяцев тяжелой, бесплатной, но очень приятной для меня работы, мы смогли привлечь деньги «ангела». Что касается аспирантуры ВМК и мыслей в духе «а не поступить ли еще на философский», то я их бросил: времени и так не хватало.

Страшно не было?

Влад: Сначала нет, но когда взяли деньги — быстро стало страшно.

Сейчас тоже страшно?

Влад: Сейчас у нас больше 20 проектов находится в продаже, многие из них можно назвать крупными. Также много проектов в разработке. Все это мы способны поддерживать и делать на свои деньги.

Мы также понимаем, что часть игр в разработке провалится (это нормально, кто не ошибается — тот не сильно старается), часть заработает огромные деньги, а часть — окажется просто нормальными играми.

Такой дифференцированный портфель делает нас очень устойчивой и надежной компанией.

В тот момент у нас не было таких возможностей. Мы сделали ставку на два маленьких проекта для разных рынков, доходов у нас не было, расходовали деньги инвестора. Наше будущее полностью зависело от результата этих двух игр. Работать, не имея права на ошибку, трудно и нервно. Такова участь любого стартапа: один из 1000 добивается успеха, а шрамы получают все.

Но, как я понимаю, все получилось: G5 почти двадцать лет успешно функционирует. Важную роль при этом сыграла ваша ставка на мобайл?

Влад: Да. Это оказалось очень удачным решением.

Шел 2001 год. По-моему, тогда почти никто не делал игры мобильных телефонов.

Влад: Да. Мы стали первым разработчиком мобильных игр в СНГ и одним из первых в мире. В США, когда мы выпустили нашу первую скачиваемую мобильную игру в 2003 году, она была номер 43 по счету, среди выпущенных там мобильных игр. На конференции разработчиков игр в Москве мы несколько лет были единственным разработчиком мобильных игр.

Но в начале нулевых вас знали и по PC-релизам. Почему затем вы свернули это направление?

Влад: Наш поход в разработку трехмерных игр для PC (мы развивали это направление три года — с 2001 по 2004 год) был ошибкой. Мы не были там ни первыми, ни лучшими. Мы вообще занялись ими только из-за того, что тогда эти игры были уже востребованы на рынке, были издатели, которые оказались готовы их финансировать.

Уже позже пришло понимание, что на этот рынок заходить не стоило, поскольку лучше всего создавать и развивать компанию на растущих рынках, на их ранних этапах становления. На больших высоко-конкурентных рынках, где необходимы миллионы долларов на разработку продукта и еще миллионы долларов на маркетинг, для успеха нужна большая организация.

Со временем мы это поняли и сфокусировались на наших ранних успехах в мобильных играх. Конечно, это надо было сделать сразу, а не ждать три года, надо было сосредоточиться на новом, перспективном, растущем рынке, где мы были одними из первых в мире, где у нас уже был накоплен уникальный опыт.

Red Shark (2002)

Когда ты понял, что пора уходить с PC-рынка?

Влад: Для меня, наверное, переломным моментом стал день, когда издатель забрал у нас трехмерный шутер для PC и отдал другой студии для доделки. Я тогда очень эмоционально отреагировал, но они правильно поступили, и до меня наконец «дошло», что пора сосредоточиться на том, что работает. Век живи, век учись.

Но этот неверный фокус не мешал вам стремительно расти. К 2004 году команда выросла с 9 до 62 человек, часть из которых разрабатывала хардкорные симуляторы и шутеры.

Влад: В 2004 году нас было даже больше, около 100 человек. При этом отсутствовал управленческий опыт такими командами. Я думаю, это тоже можно назвать причиной, по которой у нас не сложилось с большими проектами.

В мобильных играх тогда можно было обойтись без сложностей управления большим коллективом: команда любого мобильного проекта всегда состояла из нескольких человек.

Плюс не было необходимости удовлетворять сложившиеся вкусы любителей «старых» жанров, можно было подходить к работе над играми более креативно. Аудитория мобильных игр была менее требовательной, была открыта казуальным проектам, которые казались нам ближе, чем хардкорные симуляторы и исторические игры.

Помог ли уход с рынка PC-игр вашим успехам в мобильных играх?

Влад: Да. Наш штат существенно уменьшился, так как нас покинули те, кто не хотел делать мобильные игры. Несколько лет у нас было всего несколько десятков сотрудников, а вместе с этим — низкие расходы и хорошая управляемость.

На рынке мобильных игр к тому моменту доминировали крупные западные издатели, имевшие доступ к лицензиям по большим брендам. Они выпускали игры по знаковым фильмам и консольным играм. Схема отлично работала, тем более количество приложений в магазинах приложений сотовых операторов тогда было искусственно ограничено.

Вы также работали в рамках такой системы?

Влад: Да. В 2004 году мы привлекли внимание американского офиса компании Disney (это случилось благодаря нашему мобильному движку, весьма инновационному на тот момент из-за умения делать изометрическую псевдотрехмерную картинку), которая заказала нам вскоре разработку мобильной игры по фильму «Пираты Карибского Моря». Бюджет мы получили на порядок выше, чем в среднем в СНГ был в то время на создание мобильной игры.

После выхода этой игры мне позвонили из Electronic Arts и попросили на том же движке сделать игру по The Simpsons. Так мы сделали первую в мире мобильную игру по этому бренду в 2006 году.

Последовали контракты с THQ, Sony и другими издателями. Мы делали на заказ мобильные игры по «Звездным войнам», The Sims, Scarface и другим популярным брендам.

Некоторое время такая модель работы на издателей за фиксированную оплату нас устраивала, поскольку другого пути на рынок не было, а платили нам сотни тысяч долларов за создание одной игры небольшой командой.

Scarface: The Rise of Tony Montana (2006)

Примерно в это же время переезжаете в Швецию. Почему выбрали ее?

Влад: Скорее, Швеция выбрала нас. В 2005 году я познакомился с группой инвесторов из Швеции, которые были сильно впечатлены нашими успехами в мобильных играх, работой с Disney и EA. Они предложили вариант развития компании, при котором штаб-квартира переносится в Швецию, а акции проходят листинг на бирже в Стокгольме.

Я поехал с ними в Швецию на road show, рассказал историю компании ряду инвестиционных фондов и банков. Меня поразила то, как к нам отнеслись на фоне бесед с потенциальными инвесторами в Москве.

В Стокгольме чувствовалось неподдельное восхищение тем, что группа молодых ребят делает продукты мирового класса в такой высокотехнологичной области. Нам это так понравилось, что мы согласились на предложенный шведскими инвесторами план.

Какие плюсы вы сразу получили от работы в Швеции и размещения там акций?

Влад: Обо всех вряд ли получится сказать, но, например, один из крупнейших шведских банков открыл нам кредитную линию под факторинг инвойсов нашим американским издателям, что сильно сгладило ситуацию с денежными потоками. Также в совет директоров вошли люди с опытом бизнеса в разных секторах экономики. Мне лично это сильно помогло.

В 2006 году вы выходите на фондовый рынок. Можно ли говорить об этом, как о самом значимом событии за всю истории компании, не считая основания?

Влад: Я бы так не сказал.

Меня пугает, когда компании считают привлечение капитала или выход на биржу самым значимым событием. Цель компании — создать востребованный продукт и найти потребителя. Привлечение денег или листинг — всего лишь средство реализации целей компании.

Значимые события для нас — это почти 20 лет успеха и роста нашего бизнеса на динамичном международном рынке, многократный рост нашей аудитории и наших продаж в течение многих лет, это радость, которую мы дарим миллионам пользователей по всему миру.

Но, да, выход на рынок был правильным шагом. Когда грянул финансовый кризис 2008 года, мы смогли привлечь на рынке дополнительный капитал в компанию, затем еще несколько раз пользовались этой возможностью (последний раз в 2013 году, когда мы профинансировали 20 фритуплейных проектов казуальных студий).

И, конечно, мы постепенно «апгрейдили» наш листинг. Сейчас находимся на листинге Nasdaq Stockholm main list (торговый символ G5EN.ST), это листинг наивысшего уровня из возможных в Евросоюзе, среди наших «соседей» по бирже, например, Ericsson и H&M.

Успех нашего листинга в Швеции подтолкнул местные игровые компании к выходу на биржи и активной экспансии, ведь какое-то время мы могли говорить про себя «крупнейшая по капитализации публичная игровая компания Швеции».

Плюс мы до сих пор остаемся единственной чисто-игровой компанией из Восточной Европы, акции которой размещены на престижной бирже.

Давай тут остановимся. Зачем вам вообще было тогда становиться публичной компанией, не лучше было бы просто привлечь большой раунд инвестиций?

Влад: Привлечение большого раунда, если ты можешь это сделать — это, как правило, потеря контроля. Венчурному инвестору нужен будет exit через какое-то время, он будет ныть, что компанию нужно обязательно продать, когда ему пора будет закрывать фонд.

В нашем случае выход на фондовый рынок тоже был сопряжен с привлечением дополнительного капитала, но этот дополнительный капитал был дан не одним инвестором, а несколькими тысячами индивидуальных инвесторов и фондов. Это позволило сохранить контроль над компанией. Если кто-то из инвесторов впоследствии хотел продать свою долю, он мог это сделать на рынке сам.

В определенных аспектах работать с абстрактным публичным инвестором проще, потому что один человек или фонд не имеет существенного голоса в компании, а если им что-то не нравится — они могут проголосовать ногами, продав свою долю на рынке, а не висеть над душой у менеджмента.

Плюсом листинга на фондовом рынке является доступ к капиталу. Например, если кто-то захочет продать нам свой игровой бизнес, стоимостью в, допустим, миллиард долларов или больше, мы можем его купить, в отличие от частной компании, даже если у нас нет на руках миллиарда. Например, половину требуемой суммы мы можем занять, выпустив облигации, а на вторую половину суммы напечатать акций и оплатить ими, или же продать их на рынке и заплатить деньгами.

Так мы можем быть точкой консолидации или точкой для exit других компаний (в том числе тех, которые больше нас размером и\или капитализацией). Сейчас в Швеции Embracer и Stillfront очень активно консолидируют индустрию PC\консольных и мобильных игр как раз делая покупки, чей размер зачастую больше, чем они сами. Это интересная стратегия развития, которая нам тоже интересна.

Я говорю о том, что мы в том числе сейчас ищем владельцев и инвесторов игровых бизнесов, которые хотят полностью или частично выйти из бизнеса или сконвертировать свои неликвидные акции в публичные и ликвидные.

Star Wars: The Empire Strikes Back (2007)

С инвестиционной точки зрения российские компании считаются высокорисковыми из-за нестабильной политической ситуации. Это сильно влияет на стоимость акций?

Влад: Мы не российская компания. Однако, находясь на фондовом рынке и открыто говоря о том, что наши офисы разработки расположены в Восточной Европе, мы сильно поднимаем профиль нашей индустрии.

В отчетах мы пишем, что у нас разработчики мирового класса, что цены на них при этом очень разумные, и что у наших стран огромный потенциал. Наши отчеты читаются тысячами инвесторов из Евросоюза и США, серьезными фондами, которые меньше занимаются политикой и больше смотрят на факты и цифры.

В одном из комментариев для App2Top, ты писал, что «Большинство инвестиционных фондов, работающих на публичных рынках, по уставу не могут вкладывать в компании с капитализацией ниже $100M». И из-за этого на ранней стадии вы не могли получить большую капитализацию. Не жалеешь, что так вышли рано?

Влад: Да, есть такой момент: на фондовом рынке в основном работают фонды, которые хотят размещать капитал в компании с высокой капитализацией, $100 млн — самая минимальная цифра, начиная с которой на тебя смотрят, поэтому для компаний микро-капитализации (ниже $100 млн) основными инвесторами являются физические лица, т.н. retail investors.

С другой стороны, мы сейчас можем наблюдать на крупных международных рынках ситуацию, когда «правят балом» и задают тренд именно индивидуальные инвесторы, а не профессиональные управляющие. Индивидуальные инвесторы сами способны существенно поднять капитализацию компании. Это просто интересный технический момент, который нужно иметь в виду.

Управление большой компанией — постоянный стресс. Компания на бирже — стресс вдвойне, поскольку начинается постоянное отслеживания стоимости акций, начинается гонка за то, чтобы выручка год от года всегда росла по бумагам, начинаются отчеты ежеквартальные перед владельцами акций. Так оно вообще стоит того?

Влад: Если бы речь шла о листинге в США, в список можно было бы добавить огромные накладные расходы на поддержание листинга и высокую вероятность регулярно получать судебные иски от акционеров просто за то, что ты не угадал прогноз своих продаж на следующий год. В Швеции все гораздо лучше — и расходы разумные, и нет вековых традиций бежать судиться, если кофе в чашке внезапно (!) оказался горячим, а написано про это крупным шрифтом не было.

Мне очень помогает наша профессиональная финансовая и investor relations команда в Стокгольме, так что публичность не отнимает большого количества моего времени. Конечно, рынок акций реагирует на квартальные результаты, но цена акций в целом не влияет на работу компании: делай свое дело, реализуй стратегию, рано или поздно результаты отразятся на стоимости акций. А налаженные механизмы отчетности перед акционерами нужны и в крупной частной компании.

Зато публичный листинг акций компании — это единственный способ получить ликвидную оценку компании.

На базе чего делаются оценки частных компаний? На базе стоимости публичных в том же секторе или отталкиваясь от данных публичных компаний, которые покупают эти частные компании или делают им предложение о покупке после подробного due diligence.

Все остальное — это такие условные оценки-гадалки инвесторов в расчете на то, что однажды эта компания либо станет публичной, либо ее купит публичная компания по цене, которая превысит сумму проинвестированных в нее средств?

Бывает вообще замечательно в мире венчурных инвестиций: например, новый инвестор покупает 0,1% акций за миллион долларов с тайными дополнительными условиями о преференциях при выходе (что при продаже компании по любой цене он миллион обратно получит первым). После этого всем сообщается, что якобы миллиард капитализации достигнут, дескать, на рынке новый единорог, хотя миллиарда как не было, так и нет.

Сейчас таким образом любой уважающий себя стартап становится единорогом как можно раньше, потому что модно, хотя это по большому счету мошенничество и должно быть запрещено.

Что касается публичной оценки компании на фондовом рынке по итогам торгов акциями, то это прозрачная и ликвидная в оценка в реальном времени, каждый день. При этом никто не мешает, когда рынок тебя недооценивает, считать, что ты стоишь больше и не продавать. И, наоборот, покупать, когда ты думаешь, что рынок компанию недооценивает.

Ты сейчас критически оценил листинг в США, при этом совсем недавно G5 сама вышла на биржу в Нью-Йорке. Зачем это было сделано?

Влад: В третьем квартале 2020 года 58% наших продаж пришлось на Северную Америку. В свете этого кажется нормальным закрепиться на этом рынке, поэтому мы стараемся привлечь внимание большего количества американских инвесторов.

При этом мы пока не решились на полноценный листинг расписок или на перенос в США штаб-квартиры. Наш листинг F-Shares на OTCQX (площадка для “качественных компаний” на OTC) — это попытка увеличить видимость компании для американских инвесторов. Это недорого и необременительно, поэтому мы пошли на этот шаг.

В будущем нам открыты все опции: мы можем остаться на шведской бирже, можем сделать листинг расписок в США, а можем перенести листинг в США, ведь они являются главным рынком для нас. Будем смотреть и решать, выбирая оптимальный для нас путь.

Давай вернемся обратно в прошлое, в 2006 год. Параллельно с выходом на биржу, вы решили выйти на рынок казуальных игр. Для этого сначала пришлось вернуться на PC. Каким был рынок казуальных игр, когда вы на него пришли?

Влад: Рынок казуальных игр нас привлек спустя пару лет после того, как мы сфокусировались на мобильных играх. У них было много общего с мобильными тайтлами:

• они были ориентированы на максимально широкую аудиторию;
• также занимали несколько месяцев в разработке;
• не были сложны в техническом плане;
• могли создаваться небольшой креативной командой.

Их преимущества этим не исчерпывались. Они и с точки зрения бизнеса были интересней. Распространение подобных проектов шло через несколько «порталов» (в основном американские и японские), которые не требовали права на IP и платили роялти с продаж, чего в мобайле в тот момент не было.

Первой нашей игрой для казуального рынка стала Supermarket Mania, казуальный симулятор супермаркета. Она сносно продалась, так что мы решили разрабатывать тему, сделали Virtual City, наш казуальный симулятор города с элементами транспортной стратегии, он тоже неплохо пошел на казуальном рынке.

Вдохновленные первыми успехами, мы продолжили покупкой небольшой студии Shape Games, у которой было несколько проектов разной успешности. Так к 2008 году, помимо нашего мобильного бизнеса, у нас на руках оказался небольшой портфель собственных вполне успешных казуальных проектов, которые мы, как все тогда, распространяли через PC-порталы, включая Big Fish Games.

Supermarket Mania

При этом вы оставались относительно небольшой компанией, хоть и вышедшей на биржу. Я правильно понимаю, что стремительный рост начался у компании после того, как появились современные маркеты приложений?

Влад: В конце 2008 года заработал App Store.

В рамках эксперимента мы решили перенести Supermarket Mania с PC на iOS «как есть», не пожертвовав ни одним аспектом игры. Это был инновационный подход, так до нас никто не делал.

Выпустить мобильную версию игры удалось уже в начале 2009 года. Результат нас приятно удивил, поэтому мы взялись за портирование остальной нашей библиотеки казуальных десктопных игр.

В итоге премиум-порты Supermarket Mania и Virtual City заработали на iPhone больше миллиона долларов каждая. Затем мы выпустили их версии для iPad и Android. После этого мы релизили каждую нашу новую игру на всех основных мобильных платформах.

Как минимум год мы оставались единственными, кто так делал.

Virtual City (2009)

Опыт работы над java-играми как-то помог, когда вы стали заниматься играми для iOS и Android?

Влад: Помогло наличие отличной команды специалистов с богатым опытом работы с мобильными устройствами и присущим им ограничениям по памяти и производительности.

Ты сказал, что некоторое время только вы портировали казуальные игры на мобайл. Почему так сложилось? Неужели те же порталы и ваши коллеги не видели перспективность этого рынка, не старались на него выйти?

Влад: Первое время была обратная история. Порталы делали все, чтобы убедить команды не идти на новый рынок. Они уверяли, что на нем нет денег.

В такой позиции нет ничего удивительного, ведь главным рынком для этих порталов был PC и им необходим был поток из все новых и новых релизов.

И в том, что казуальные мейджоры игнорируют мобильный рынок вы увидели возможность для себя?

Влад: В том числе.

Мы быстро перенесли весь пул своих проектов на мобайл. Затем у нас игры закончились. При этом мы видели спрос, который своими силами мы больше удовлетворить не могли.

Нам показалось логичным в подобной ситуации начать общаться с другими командами, предложить свои издательские услуги на мобильном рынке. Мы были первыми, кто это сделал, наше предложение было уникальным.

Справедливости ради, со временем платформы поняли свою ошибку и бросились развивать собственные мобильные направления. После этого нам пришлось сложнее.

Но одно время мы были чуть ли не единственными, кто, например, на конференциях по казуальной разработке, где в то время в качестве ключевого спонсора и участника доминировал Big Fish, рассказывали, что на мобильном рынке можно зарабатывать. Я помню, что среди наших слушателей были в том числе мало кому тогда известные студии MYTONA, Awem и Playrix.

После того как в 2011 году у нас получилось успешно реализовать фритуплейную версию Virtual City Playground (игра заработала миллион долларов за несколько месяцев), мы начали призывать всех переходить на эту модель (в том числе наших партнеров — на пике мы работали параллельно с 80 студиями).

Я помню, как на Casual Connect в Сиэтле со сцены подробно объяснял, как нам удалось из премиальной Virtual City сделать фритуплейную игру. Многие казуальщики в аудитории не понимали, о чем вообще речь, а вот ребята из Playrix, напротив, слушали внимательно и задавали потом уточняющие вопросы.

Я считаю, что мы внесли большой вклад в то, чтобы подтолкнуть всю нашу экосистему PC-разработки, которая до этого работала на американские порталы, к тому, выйти на мобильный рынок, взяться за фритуплей.

Virtual City Playground

Как отразился переход компании к издательскому формату на бизнес и процессы?

Влад: До этого восемь лет мы были разработчиками, которые не издавали свои игры сами. В новой модели нам пришлось «отрастить» отдел маркетинга и лицензирования. Сначала он состоял из меня, который работал днем над подписанием новых игр, а ночью над их маркетингом.

Когда мы дошли до выпуска одной новой мобильной игры в неделю, в отделе маркетинга было уже несколько десятков человек, лицензированием занималось несколько человек, которые редко появлялись дома, а в основном жили в самолетах и отелях. Мы могли себе позволить такие накладные расходы благодаря объему выпускаемых игр и продаж. Наш издательский бизнес быстро рос несколько лет.

Конечно, в результате бурного роста издательского направления акцент временно сместился в сторону от разработки. Но мы продолжали разрабатывать собственные игры, и казуальные, и фритуплейные.

Тогда у вас была модель с акцентом на работу с внешними партнерами. Вы выпускали чуть ли не по одной игре в неделю. Когда стало понятно, что схема не работает, что произошло?

Влад: Все дело было в монетизации. С 2009 по 2012 год нашим основным форматом были премиум-игры. Он подразумевал частый выпуск новых игр.

В течение этих трех лет конкуренция за лицензирование казуалок для переноса на мобильные платформы постепенно росла. В последний год порталы особенно агрессивно перекупали разработчиков. Игр выходило много. Да и к концу 2012 стало понятно, что в чартах больше доминируют не они, а фритуплейные тайтлы.

Как я чуть раньше говорил, у нас на тот момент был успешный опыт запуска фритуплейной Virtual City Playground. Результат нас так впечатлил, что мы приняли решение совершить рывок в новый перспективный формат фритуплей.

Модель бизнеса поменялась из-за этого?

Влад: Нет. Модель осталась той же: создание игр внутри компании и создание игр совместно с независимыми разработчиками. Просто поменяли подход к продуктам и формат монетизации.

Но процесс шел долго. Даже в 2015 году вы продолжали выпускать премиум-тайтлы, хотя четкий курс на фритуплей был взят еще в 2012-ом.

Влад: Нет, мы быстро перестроились как компания. Другое дело, что сами игры создаются не столь молниеносно. Мы могли продолжать выпускать что-то премиальное просто потому, что было дешевле доделать и выпустить, чем отменить.

Тут еще важно вот какую цифру озвучить: если в 2012 году 90% наших доходов приходилось на премиалки, то спустя два года 90% уже приходились на фритуплей. Это была весьма быстрая и впечатляющая трансформация.

С какой основной проблемой вы столкнулись при переходе с премиалок на фритуплей? Какие издержки были?

Влад: К тому моменту у нас уже была собственная разработка с успешным опытом разработки фритуплея. Плюс были сторонние команды, готовые с нами работать.

Но был нюанс — сторонним командам оказались необходимы средства на разработку.

В итоге в 2013 году мы привлекли определенную сумму, исчисляемую в миллионах долларов, профинансировали несколько десятков студий. В результате мы получили хороший портфель фритуплейных проектов. Многие тайтлы из него до сих пор приносят солидную кассу.

Среди ключевых ваших успехов середины десятых можно назвать The Secret Society. Со стороны казалось, что вы на тот момент даже были компанией одного хита. Не было ли в этом проблемы?

Влад: Наличие у компании большого хита — это хорошая проблема. Мы работаем именно для того, чтобы у нас случались хиты.

The Secret Society была одной из игр, которая входила в наш первый фритуплейный портфель продуктов. Также она была нашей самой кассовой игрой примерно три года — с 2013 по 2015-й. Уже в 2016-ом она уступила пальму первенства Hidden City, а затем достаточно быстро вылетела из внутреннего Топ-10.

Опять же, не стоит говорить, что мы тогда были компанией одного хита. Конечно, если всегда обращать внимание только на самую выдающуюся игру компании за какой-то отрезок времени, можно попасть в плен иллюзий, дескать, в компании ничего не происходит. Но ты же прекрасно понимаешь, что это далеко не так.

Мы тогда, как, впрочем, и сейчас, активно оперировали собственными крупными тайтлами, зарабатывающими миллионы в месяц, а также готовили новые хиты. Одним из таких хитов стала игра Mahjong Journey, которая, может быть, не так высоко подпрыгнула в пике, как The Secret Society, но по суммарной кассе недалеко от нее ушла.

The Secret Society

После The Secret Society наиболее кассовой игрой для G5 стал другой хидден — Hidden City. Не зависела ли в какой-либо период компания слишком сильно от ее успеха?

Влад: Hidden City был разработан сторонней и очень талантливой командой AB Games. Эта игра действительно стала следующим нашим большим хитом, причем гораздо большим, чем The Secret Society. На сегодня Hidden City заработала больше $350 млн. Сумасшедший успех для ниши хидденов: рынок подобных игр не очень велик.

Что касается зависимости, то тут я с тобой не согласен.

Наша стратегия всегда заключалась в разработке диверсифицированного портфеля игр. В нашем портфеле в любой момент времени 20+ игр, которые мы активно поддерживаем. Некоторые из них хиты. Какие-то разработаны нами, какие-то — партнерами:

• первый наш фритуплейный хит — Virtual City Playground — внутренняя разработка;
• второй фритуплейный хит — The Secret Society — стороняя разработка;
• третий кассовый блокбастер компании — Mahjong Journey — внутренняя разработка;
• четвертый масштабный успех — Hidden City — сторонняя разработка;
• пятый наш блокбастер — Homicide Squad — внутренняя разработка;
• шестой кассовый хит (отвечает сегодня за 20% продаж компании) — Jewels of Rome — тоже внутренняя разработка.

Список можно продолжать.

Тут важно понять: никакой зависимости ни от кого нет. Просто иногда случаются звезды. И их появление — следствие нашей стратегии, ориентированной на максимальную диверсификацию портфеля.

Весь смысл работы с ним как раз заключается в том, чтобы не зависеть от судьбы одной игры. Поэтому я не вижу драмы в том, что в разные годы разные игры у нас были первыми по продажам.

Но при этом именно успех Hidden City позволил пробить отметку в $100 млн в рамках капитализации компании. В итоге в 2018 году она выросла на 898%. Как на жизнь владельца компании и в целом работу самой компании это повлияло?

Влад: Да, успех Hidden City поднял нашу компанию на новый уровень в плане размеров и капитализации и к тому же заработал огромные деньги разработчикам и нам.

Что касается твоего вопроса, то подобный рост влияет положительно и на менеджмент, и на команду. Опционные программы зарабатывают миллионы менеджменту, бонусные программы приносят хорошие бонусы команде, все довольны. Главное, чтобы голова не закружилась. Испытание медными трубами — оно, как известно, самое тяжелое.

Hidden City

Пик продаж Hidden City, как и пик продаж G5, наблюдался в марте 2018 года. Примерно в это же время был пик стоимости акций компании. Затем начали падать продажи Hidden City и как будто синхронно стоимости акций. Это реально было связано?

Влад: Пик продаж G5, если иметь в виду самый большой квартальный результат в истории компании, был совсем недавно — во втором квартале 2020 года (это если учесть разницу курсов с 2018-ом годом). Мы закончили второй квартал этого года с рекордными доходами, рекордной прибылью и рекордной маржинальностью с учетом разницы обменных курсов. Это произошло благодаря бурному росту нового поколения наших собственных (сделанных нашими внутренними студиями) игр, которые вышли на рынок за последние 12 месяцев.

Возвращаясь к твоему вопросу. В 2018 году, действительно, инвесторы расстроились, что главная звезда прошедших двух лет сбавила темпы роста. С их стороны последовала достаточно паническая реакция.

Бывает и такое.

Вроде объясняешь годами одну и ту же стратегию инвесторам: рассказываешь про портфель, про разработку, про потенциал, а они все равно впадают в иллюзию, что одна игра — это вся компания. Тем самим они сами себе стреляют в ногу. Паника — это глупо. Выигрывает долгосрочный инвестор, который ей не поддается.

Я наблюдал за падением стоимости акций с антропологическим интересом, потому что фундаментально у нас все было нормально: мы отрабатывали стратегию, мы могли позволить себе реализовать все свои идеи внутри (как раз тогда увеличили штат с 200 до 600 человек), создали прекрасные сильные команды, чтобы разрабатывать новые игры.

Так что пока на рынке разворачивалась драма, мы работали над новыми интересными играми, которые начали выходить уже во второй половине 2019-го. Например, вышел и тут же начал быстро расти Jewels of Rome. За ним последовали другие успешные тайтлы. В результате сегодня мы ставим рекорды продаж и прибыльности.

Нужно иметь немного терпения, если ты инвестор. Мы воспользовались чрезмерной негативной реакцией инвесторов и сделали очень выгодный обратный выкуп акций (на минимальных значениях стоимости).

Надеюсь, некоторые инвесторы сделали выводы на будущее.

Кстати, даже несмотря на временный спад стоимости акций до 2020-го, по итогам десятилетия наши акции признали вторыми по доходности в Швеции. Плюс мы продолжаем входить в рейтинги самых быстрорастущих компаний Европы каждый год.

Мораль истории — не покупайте наши акции для спекуляции, а покупайте и держите длительное время как долгосрочную инвестицию в разработку мобильных игр для широкой аудитории.

 Jewels of Rome

Хорошо, что ты сейчас заговорил о настоящем. Стратегия компании, когда вы только выходили на рынок фритуплея, заключалась в диверсификации портфеля. Судя по тому, что ты сейчас говоришь, она продолжает оставаться таковой. Но ведь что-то в стратегии должно было поменяться за прошедшие годы?

Влад: С 2013 года наша стратегия не менялась: мы делаем фритуплейные игры для нашей аудитории.

Но в начале мы больше полагались на работу с независимыми студиями. Казуальных команд было много, разработка стоила относительно недорого, количество на начальном этапе было важнее качества, время то поджимало.

При этом мы всегда параллельно создавали игры внутренними силами. Со временем мы постепенно увеличивали количество собственных команд разработки. Хотели иметь возможность самостоятельно реализовать свои идеи.

Сейчас у нас почти 700 сотрудников. Этого количество достаточно для реализации почти всех наших планов на данный момент (мы очень эффективны в том числе благодаря собственному движку и ряду платформенных решений). Наша ежемесячная чистая прибыль исчисляется миллионами долларов. То есть, мы можем при желании еще расти (и растем).

Так что у нас нет никакой критической необходимости работать с независимыми разработчиками. Но мы продолжаем с ними работать.

Почему?

Влад: Некоторые из них — ну очень талантливые студии, с ними приятно, с ними хочется работать. С другими — просто интересно, поскольку видишь потенциал.

Можно ли говорить, что акцент на внутренние мощности — это более безопасная модель для публичной компании?

Влад: У каждой компании свой путь и своя стратегия. Пусть к успеху может быть разным. В нашем случае мы добавили издательскую модель, она показала себя очень успешной.

Успех других компаний с другой стратегией не отменяет успех нашей компании и нашей стратегии. Рынок мобильных игр огромен, на нем есть место разным стратегиям, разным жанрам, разным разработчикам.

Какие вызовы стоят перед компанией сегодня? Как планируете их решать?

Влад: Ситуация с вирусом привела к тому, что люди гораздо больше времени проводят дома, игры стали даже более востребованы, чем раньше.

Конечно, есть долгосрочные опасения относительно платежеспособности игроков в случае развития финансового кризиса, но даже в этом случае игровой бизнес исторически показывал себя как устойчивая инвестиция: один час электронных развлечений дешевле любого другого вида развлечений. Так что бюджет на игры страдает в самую последнюю очередь и часто даже увеличивается в кризисное время. В этом контексте наша стратегия не меняется: мы продолжаем создавать и издавать игры, нацеленные на широкую аудиторию игроков по всему миру.

Спасибо за интервью!

Влад:  Спасибо тебе большое за интересные вопросы!