Кто такой менеджер — разговор с Евгением Судаком

Александр Семенов, App2Top: Женя, привет! Будем сегодня говорить про менеджмент. Начнем с базы: кто такой менеджер и что мы должны понимать под словом «менеджмент»?

Евгений Судак

Евгений Судак: Привет! В моем понимании менеджер — человек, который осуществляет координацию усилий других. Это его первичная и самая главная функция.

Среди других функций, за которые он может отвечать, следующие:

• установка и удержания вектора;
• обеспечения и обслуживания процессов;
• управление функционалом и т.п.

Однако корневое отличие менеджера от специалиста — именно координация усилий для достижения результата.

Соответственно, менеджмент — это дисциплина, посвященная тому, как командой достигать общей цели.

Я начал с терминов, поскольку, как мне кажется, не все понимают, что такое менеджмент. Из-за этого рождаются предубеждения. Я сам не раз сталкивался с позицией в духе «Понабрали на завод эффективных менеджеров, которые ничего не понимают и только зарплаты у честных трудяг отбирают». Встречался с подобной оценкой? Как с ней следует работать?

Евгений: Разумеется, встречался. Как и все предубеждения она вызвана в первую очередь особенностями нашей психики. При столкновении чего-то, природы чего мы не понимаем, происходит редукция, упрощение этого феномена до понятного.

Это не обязательно плохое явление. Оно, в целом, призвано экономить ресурсы. Но его нужно иметь в виду, выстраивая коммуникацию.

В описанной тобой ситуации задача руководителя — объяснить тем самым трудягам понятным языком, зачем им этот эффективный менеджер нужен.

Еще немного про терминологию. На фоне возникших среди старшего поколения анекдотов о том, что обыкновенный уборщик стал «менеджером по клинингу», можем ли мы поставить равно между понятиями «менеджмент» и «управление», чтобы такой путаницы не возникало?

Евгений: Управление персоналом — это относительно понятный процесс для обывателя, мы часто это наблюдаем.

Мне кажется, что непонимание возникает в тот момент, когда мы вводим понятие «функциональный менеджмент».

Попробую пояснить на примере.

Если наш специалист просто приходит и убирается в назначенное время — он уборщик.

Но, давай представим, что он:

• провел подготовительную работу (выяснил, когда в офисе меньше всего людей, чтобы не мешать, уточнил данные про аллергии у персонала для выбора моющих средств, отследил точки, в которых скапливается больше мусора и установил в них корзины побольше);
• нашел контрагента с более дешевыми инструментами;
• взялся за уборку, приняв во внимание все полученные знания.

В этом случае он уже функциональный менеджер.

Дело в том, что в рамках своей зоны ответственности он не только выполняет поставленные задачи, но и отвечает за развитие этой области в целом.

Не противоречит ли это твоему определению менеджера? Ведь наш менеджер по клинингу не занимается координацией усилий других. Он провел исследование, принял все во внимание и пошел работать. Разве любой грамотный специалист, заинтересованный в развитии, не делает то же самое?

Евгений: Разумеется не противоречит. Ведь это только одна из задач. Да, основная, но в ее отсутствие вполне можно ограничиться вторичными.

Может ли состоять команда из одного человека? Мне кажется, да. И в случае расширения команды именно наш клининг-менеджер будет отвечать за поддержание стандарта. Так же как СТО стартапа закладывает некие стандарты работы, архитектуру, еще в то время, когда он является, по факту, единственным программистом в коллективе.

Проведение исследований, это лишь одна часть. Вторая — изменение существующей процедуры и принятие ответственности за эти изменения.

Ну и насчет «любого грамотного специалиста» — я прямо слышу, как возрыдали в этом месте рекрутеры и нанимающие менеджеры. Потому что это (данные не из исследований, а из опыта) свойственно примерно 30% «сеньоров» в лучшем случае, и порядка 7-10% «джунов». Большинство людей хотят получить от нас инструкцию, желательно пошаговую и линейную, и просто следовать ей.

Слушай, а откуда вообще берутся менеджеры?

Евгений: Ответ «отовсюду» будет абсолютно верным, но при этом совершенно неинформативным.

Поэтому я попробую зайти с другой стороны: они берутся из видения проблем координации усилий и желания эти проблемы решать.

Из какого типа кадров получаются лучшие менеджеры? Есть ли какие-либо критерии, по которым сразу можно оценить, понять, что вот такой-то человек — будет отличным руководителем? И если да, то что это за критерии?

Евгений: Критериев, по которым можно понять, будет ли человек отличным менеджером — нельзя. Отличный руководитель — это на 20% исходные данные и на 80% ежедневная работа. И нет никаких гарантий, что она будет проделана.

Да, исходные 20% в принципе поддаются оценке. И тут я бы смотрел на то, кто из команды с удовольствием помогает другим, приходит на помощь не только в рамках непосредственных обязанностей.

Можно прийти в любой коллектив и спросить у каждого лично «к кому ты пойдешь за помощью из своего отдела, при отсутствии руководителя?». Как правило, большинство укажут на одного-двух человек.

То есть, хороший менеджер — это тот, кто всем всегда готов помочь?

Евгений: Хороший менеджер — это такой, который своим активным участием снижает стресс и подчиненных, и начальства, и бизнеса. В идеале — у всех, но такое бывает нечасто. Поэтому я считаю, что снижение стресса в двух аспектах из трех — уже хороший вариант, дальше можно учить.

Можно ли тогда сформулировать философию управления как помощь и снижение стресса?

Евгений: Это уже пошло упрощение. Тем более, что, как мы пару минут назад разобрались, что менеджмент и управление все-таки стоит на понятийном уровне разносить.

Я бы сформулировал, что главная философия управления состоит в принятие сложных решений в условиях нехватки информации, и устранение препятствий, как внешних так и внутренних.

Хорошо, тогда от управления возвращаемся к менеджменту. Кого ни в коем случае нельзя назначать менеджерами? Что это за люди/специалисты?

Евгений: Это очень холиварный вопрос. Но я никогда не был человеком, избегающим холиваров, так что к черту.

Ни в коем случае нельзя назначать менеджерами людей, ищущих власти ради власти. Если человек упивается своей властью в мелочах, то, скорее всего, это не изменится при изменении масштаба.

Менеджеры это, как правило, бывшие линейные сотрудники. Но у этого явления есть обратная сторона. Уверен, что распространена история, когда специалист становится менеджером не по велению сердца, а поскольку это было единственной возможностью роста (в том числе зарплатного). Является ли это проблемой и насколько она решаема?

Евгений: Эта история, и правда, очень распространена. И, к сожалению, не все компании могут себе позволить бороться с ней различными путями — параллельными карьерами, грейдами, повышениями внутри специализации и т.п.

Тем не менее эта проблема решаема, но она требует понимания и политической воли руководства компании.

Продолжение предыдущего вопроса, но в этот раз я его задам немного с другого ракурса. Я сталкивался с практикой «награждения должностями». Это ситуация, когда назначение на позицию руководителя — признание прежних заслуг. Что думаешь об этом?

Евгений: Как и во всех остальных случаях, когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, я задаюсь вопросом «Чтобы что?».

Мы повышаем человека для чего? Нужно ли это бизнесу? Нужно ли это компании? Нужно ли это самому человеку? Есть ли для этого человека задачи на новой позиции? Обладает ли он склонностью к решению этих задач в принципе?

Если ответ хотя бы на один из вопросов «нет», то я бы рекомендовал рассмотреть другие варианты мотивации. Должность — не награда. Это новая ответственность. При том, что я искренне верю, что «Награда за хорошо проделанную работу — возможность работать больше»(С).

Есть еще одна забавная практика — «раздача должностей». Обычно она касается совсем небольших компаний с низким уровнем зарплат. Последнее собственник пытается компенсировать звучными и на словах ответственными позициями. Как тебе кажется, не наносит ли подобная практика вреда индустрии и, собственно, самим сотрудникам, которые, по сути выполняя линейные задачи, зовутся директорами по чему-либо?

Евгений: Такое часто бывает в стартапах.

Да, да. Три сотрудника в компании: CEO, CTO и CMO.

Евгений:Именно. Но тут важно понимать, что тут вопрос не в зарплате, а в уровне ответственности.

Если человек несет личную ответственность за весь маркетинг компании, то он директор по маркетингу, вне зависимости от того, сотня у него подчиненных или ни одного.

Другое дело, когда это именно что хорошая должность на бумаге. Но тут встает закономерный вопрос: как внешнему наблюдателю отделить одно от другого? Как отличить кофаундера от синекуры?

К сожалению, только личным контактом. И если ты лично убедился в профессионализме человека, то совершенно не важно, как его должность называется на бумаге.

Основные понятия мы с тобой обсудили, как и основные проблемы. Пора обсудить твою тему. Ту, по которой тебя в индустрии хорошо знают. Поговорим про «этичный менеджмент». Что это?

Евгений: Если бы я называл это сейчас, я бы, возможно остановился на термине «ethics-aware management». С другой стороны, он, как концепция, еще сложнее для восприятия.

Для меня этичный менеджмент — это альтернативная точка зрения на процесс управления.

Выработано огромное количество техник, которые во главу угла ставят эффективность. При этом этика очень часто не то что сознательно игнорируется, но, скорее, просто не берется в расчет.

Из этой парадигмы часто вырастают руководители механистичные, воспринимающие подчиненных (да и себя, чего уж) в качестве чисто функциональных деталей.

Последствия у такого подхода, как правило, печальные. Мой подход призван экспонировать людей к этической стороне управления. Это, как минимум, позволит нам принимать более информированные решения.

Я знаю, что в контексте «этичного менеджмента» ты зачастую говоришь о том руководителям важно, цитата, «не быть мудаками». Что не так с мудаками? Многие бизнес-иконы были и являются не самыми приятными людьми. И это, вроде бы, не мешает им строить корпорации.

Евгений: Частое недопонимание моих слов.

В контексте этичного менеджмента я говорю о том, что важно отдавать себе отчет, какие наши действия будут, скорее всего, восприняты как мудацкие. Это не значит, что нужно сидеть на руках и ничего не делать. Иногда приходится принимать сложные решения. Поэтому буквально на первом занятии своего курса я рассказываю о важном конструкте под названиям «Я — мудак».

Что до икон бизнеса, то тут мы не можем знать, строились ли их корпорации благодаря или вопреки их поведению. Тем более, есть достаточно примеров не менее успешных менеджеров, которые мудаками не являются.

Опять же, с точки зрения категорического императива Канта, вопросов к этичному менеджменту нет. Отличная практика. Однако пирамиды строились при помощи кнута. Что дает этичный менеджмент, кроме нравственных ограничений, тому, кто им пользуется?

Евгений: Если говорить с чисто прикладной точки зрения, то он дает понимание социальных механик, которые можно использовать для снижения стресса, для повышения качества жизни на рабочем месте.

В отличии от пирамид, которые строились в эпоху рабства физическим трудом, у нас другая эпоха и совсем иной вид труда. Неплохо было бы держать это в уме.

Еще один важный момент — перевод задачи из экзистенциальной в инженерную. Если ты в принципе не понимаешь этос как явление, то для тебя это будет черным ящиком.

Понимание природы дает возможность влиять на него, осознавать границы этого влияния. То есть превращает задачу из «найди то, не знаю что» в «для достижения результата нам нужно совершить следующие действия».

Подожди, но ведь ты сам говорил о том, что этичный менеджмент — это уход от механистического подхода. Сейчас же говоришь о переводе из экзистенциальной плоскости в инженерную.

Евгений: Когда я говорю «механистичный подход», то я имею в виду в первую очередь отношение к себе и подчиненным с функциональной точки зрения, отбрасывание в сторону всех личностных факторов и качеств.

Буквально: «У меня сгорел мидл-дизайнер, я пошел на рынок, нанял нового, поставил его на место сгоревшего, мы работаем как раньше, ничего не изменилось». Или хуже того: «У меня ушел мидл-дизайнер, я не смог его заменить, поговорил с ушедшим, уговорил его вернуться, и жду, что все будет как раньше».

Не будет как раньше, поскольку что человеческий коллектив — это динамическая машина состояний без обратного хода. Поэтому возврат человека будет еще одним проворотом вперед, а не проворотом назад.

Когда же я говорю о переводе задачи из плоскости экзистенциального в плоскость инженерного, то это, если примитивизировать, перевод задачи из невозможного в возможное.

Такой переход от Да Винчи к братьям Райт. Где первый мечтает о принципиальной возможности полета, а вторые итеративно решают эту проблему (за счет понимания процессов, протекающих во взаимодействии плоскости крыла и воздушного потока). Так и здесь.

Хорошо, допустим. Но раз мы все-таки говорим и про экзистенциальное, то кому нужен этичный менеджер больше — команде или самому менеджеру?

Евгений: В первую очередь, конечно, самому менеджеру. Я не верю в альтруизм как в основную движущую силу) Поэтому сначала маску на себя, потом на ребенка команду.

Ты, наверное, в целом часто сталкиваешься с различными возражениями по поводу этичного менеджмента. Какие, на твой взгляд, самые распространенные? И как ты с ними работаешь?

Евгений: Тут стоит, наверное, разделить возражения по поводу подхода и по поводу курса, да?

По поводу подхода: самое распространенное это «Да кому это нужно?».

Тут важно понимать: человек либо искренне не понимает, либо хочет поиграть в ранговые игры. Первому можно объяснить, со вторым я играть не хочу.

По поводу курсов. Самое главное возражение: «с чего ты взял, что знаешь как надо?».

И на это я отвечаю: я не знаю.

Я не знаю, как надо, моя задача — показать как можно, а вместе с тем: консолидировать опыт группы, привести к общему знаменателю и показать потенциально упущенные точки роста.

Надо ли ими пользоваться — решать уже самим студентам.

И в конце немного вопросов по «актуалочке». «Менеджеров нет». Такой ответ я получил 16 лет назад на вопрос «Где игровые хиты?» от Юрия Мирошникова, в тот момент возглавлявшего игровое подразделение 1C. Времени прошло много. С тех пор менеджеры появились?

Евгений: Менеджеры, конечно, появились.

С тех пор целая плеяда управленцев вышла в свет и вполне конкурентна с менеджерской точки зрения даже на мировом рынке. Да, есть проблемы, да, некоторые из них носят системный характер, многие особенности затрудняют коммуникацию на международном уровне. Но есть достаточное количество тех, кто это преодолел.

Отличается ли при этом сегодня условно «западный» игровой менеджмент от условно «киприотски-восточноевропейского»?

Евгений: Те, с которыми встречался я, — отличаются, да.

Западные управленцы спокойнее. Растут в позициях на Западе медленнее. На своем веку сталкивались с большим числом неприятных ситуаций.

Также те западные менеджеры, с которыми мне довелось работать, гораздо спокойнее воспринимали несогласие подчиненных, не переводя это в личную плоскость.

Еще из важных отличий — более высокий уровень самопрезентации, культуры дискуссии, лучше ментальная дисциплина, выработанная благодаря написанию эссе.

Про западных ты сейчас рассказал, а если говорить про русскоязычных? Какие проблемы наиболее распространены среди них?

Евгений: Нужно понимать, что я отвечать буду, отталкиваясь от круга тех людей, которые приходят ко мне за консультациями, поэтому картина может быть искаженной.

Основные проблемы: отсутствующие или поломанные механизмы самодиагностики: 9 из 10 замечают выгорание, когда оно уже перешло в тяжелую стадию.

Также хотелось бы отдельно выделить коммуникационные проблемы: часть до сих пор мыслит либо газетными передовицами, либо обвинительными заключениями, хотя есть огромный спектр корректирующих инструментов.

И последний вопрос: должны ли менеджерами руками уметь делать все то, что умеют и делают их сотрудники?

Евгений: Я бы сказал, что умение — это приятный бонус, который довольно быстро становится непозволительной роскошью. В том смысле, что хорошо, если лид умеет то, что его подчиненные. Но просить полного спектра навыков от руководителя департамента, например, в 200 человек по меньшей мере самонадеянно. Менеджер должен управлять, координировать, направлять. Для этого он должен знать, что делают его подчиненные, а вот уметь ему, на мой взгляд, совсем не обязательно.