Последние два года все чаще слышно о Saber Interactive. В 2019-ом компания с российскими корнями отметилась удачным стартом World War Z и Switch-портом The Witcher 3. В нынешнем году Saber вошла в Embracer Group, а затем стала владельцем 4A Games. На этом новости о ней не прекратились. К примеру, буквально на днях вышел созданный ею ремастер Crysis. На фоне этих событий мы поговорили с сооснователем и операционным директором компании Андреем Ионесом об истории Saber, ее процессах и издательских амбициях.

Видеоинтервью, отредактированная расшифровка ниже

App2Top.ru: Как ты попал в индустрию и запустил Saber?

Андрей Ионес

Андрей: Мое первое место работы — тогда я еще учился в питерском Политехе — в игровой студии Creat Studios. Я был там первым программистом, затем ведущим — других тогда еще просто не было.

Мы делали графику для игровых роликов к проектам крупных американских компаний. Что они крупные, мы узнали гораздо позже. Тогда у нас не было понимания, что это за партнеры.

Там же в Creat Studios я познакомился с Антоном, одним из своих лучших друзей (Андрей говорит об одном из трех будущих основателей Saber — Антоном Крупкиным. — Прим.ред.).

В какой-то момент я покинул компанию, переехал в Америку, в Нью-Йорк, и нашел работу в небольшой компании. Затем случился 2001 год, лопнул пузырь доткомов. Это напрямую сказалось на мне. Владельцы компании решили, что пора прикрывать IT-бизнес. Так я оказался без работы.

К тому моменту у меня в Нью-Йорке появился хороший друг Мэтт (здесь речь о Мэттью Карче, еще одном основателе компании. — Прим.ред.). Он тоже с детства любил игры. В какой-то момент мы решили, почему бы не попробовать сделать что-то самим. Мы же все «крутые»: тяп-ляп и через полгода заработаем по миллиону каждому.

Заняло это больше времени и оказалось немного сложнее, чем нам тогда представлялось.

У Saber сегодня много офисов, много студий, но долгое время головной офис находился в США, а вся разработка в Санкт-Петербурге. Вы изначально так решили, что бизнес будет в Америке, а производство — в России?

Андрей: Да. Мы тогда считали, что заниматься бизнесом лучше всего из Штатов. Были успешные компании и в Европе, и в России, и, конечно, в других регионах. Однако самые крупные игровые партнеры в то время находились в США.

Если все деньги, все проекты находятся здесь, то кажется логичным — искать партнеров и говорить с ними именно здесь.

Какая изначально была стратегия, что хотели предложить рынку?

Андрей: Не было такого, что мы хотели что-то предложить рынку. Мы хотели делать игры, которые позволили бы бизнесу и нам самим выжить.

У нас не было идеи на миллиард, в которую мы верили. Мы отталкивались от мысли «Давайте попробуем поделать игры, а потом посмотрим, что из этого получится».

Еще перед тем, как собрать команду, мы прикидывали, что можно сделать небольшими силами и недорого. Было два варианта: сделать шутер и сделать гонки. В итоге решили сделать шутер. Так и пошло. Делаем шутеры вот уже 20 лет. Естественно, сейчас не только их, но началось все именно с шутеров.

Первая игра Saber называлась Will Rock. На момент релиза в 2003 году ее сравнивали с Serious Sam. Вы сильно ею вдохновлялись?

Андрей: Мы смотрели на нее каждый день. Для нас она была образцом «простого шутера». Serious Sam (2001) был основой, от которой мы отталкивались при разработке Will Rock.

И не для нас одних. Уже после Will Rock вышел еще один «простой шутер», чьи разработчики вдохновлялись как Serous Sam, так и нашей игрой. Я говорю про Painkiller (2004) от People Can Fly.

Насколько Will Rock был успешен?

Андрей: С точки зрения финансов Will Rock нельзя назвать успешным проектом.

Успехом можно назвать только то, что нам удалось сформировать команду и выпустить хоть что-то.

Разработка шла очень тяжело. Я, наверное, месяцев шесть не вылезал из питерского офиса. Работал по 40 часов подряд, спал 3-4 часа, затем вновь возвращался в офис и вновь работал.

Бокс Will Rock

Почему ты говоришь, что Will Rock не был успешен? Игру пресса, вроде, приняла тепло.

Андрей: Оценки были, безусловно, теплыми. Но вопрос в том, сколько ты денег с этого зарабатываешь. Оценками сыт не будешь. Тебе нужно кормить команду и себя. Кормить не получалось. Тогда мы в основном только вкладывались.

С другой стороны, именно Will Rock создала нам какое-то имя, позволила сформировать ядро студии, научила работать с внешними издателями и в целом работать. При ее разработке мы узнали про майлстоуны, научились их сдавать и чуть-чуть планировать.

В этом смысле это Will Rock — успешный для нас проект, но точно не с финансовой точки зрения.

Если финансового успеха не было, то как выживали? Параллельно что-то делали?

Андрей: Параллельно чем-либо заниматься тогда было невозможно. Была команда из десятка человек, которая работала очень много.

Потом во время TimeShift тоже невозможно было параллельно что-то делать. Создавать сразу несколько проектов мы учились долго.

Значит после Will Rock сразу приступили к TimeShift?

Андрей: Да. Когда мы закончили делать Will Rock, стали думать, что можно делать дальше. Мэтту пришла идея про манипуляцию временем. Соответственно, начали делать прототип.

Прототип делали год. За это время чуть не разорились, поскольку год делать игру без внешнего финансирования тяжело. Команда у нас оставалась небольшой, но деньги находить было тяжело. В принципе, любому нормальному человеку найти несколько десятков тысяч долларов — сложно, если он не родился в семье Джорджа Сороса или Билла Гейтса.

Только когда сделали прототип, смогли найти партнера, которому наша идея показалась интересна. Этим партнером оказался Atari.

Правда ли, что TimeShift рождался в муках и кардинально переделывался?

Андрей: Я бы не сказал, что это были муки. Это был наш первый опыт серьезного общения с дорогой и любимой индустрией.

Когда мы начали работать с Atari, она казалась одной из ведущих на рынке. Однако через год-полтора после подписания контракта она разорилась и начала продавать свои проекты.

TimeShift был продан Vivendi. Так мы получили нового издателя, который оказался готов финансировать разработку проекта.

Вместе с новым издателем на проект пришли новые люди, новый продюсер со своим видением. Это очевидным образом привело к изменениям продукта. Под новые запросы проект менялся год, а затем за несколько недель до отправки на золото нам позвонил президент Vivendi. Между нами произошел примерно такой диалог:

Vivendi: «Игру задержим до Рождества».
Saber: «До Рождества этого года? Получим отсрочку в два месяца на доводку?»
Vivendi: «Нет, игру задерживаем до Рождества следующего года. И за этот год давайте добавим поддержку PlayStation 3».
Saber: «Хорошо».
Vivendi: «И давайте за это время мы еще поменяем весь сюжет. Мы тут сделали исследование рынка, нам кажется, что историю следует переписать таким-то образом».
Saber: «Хорошо».
Vivendi: «И вот еще несколько страниц переделок».

После этого мы получили девкиты новой PlayStation. Когда через год наша игра дошла до сертификации, она была то ли третьей, то ли пятой в Европе игрой, которая вообще прошла эту сертификацию. Это было только-только начало процесса, Sony тогда еще сама не знала, как эту сертификацию проводить.

TimeShift 

Задержка проекта на год — не было ли это ошибкой?

Для нас так вопрос точно не стоял. Речь шла о выживании.

У тебя есть один проект, один партнер. Если ты не примешь условия, тебе перестанут платить. Сделать ничего с этим ты не можешь.

Тогда разработчик самостоятельно не мог довести игру до рынка. Единственный вариант сводился к работе через издателя.

Так что для нас это точно было нормальным решением. Плюс нам подарили год жизни и позволили получить хороший опыт по запуску на PlayStation 3.

Команда сильно выросла во время разработки TimeShift?

Андрей: Когда мы приступили к игре, нас было где-то 12-15 человек. Когда мы заканчивали TimeShift, у нас уже было человек под 70. То есть, да, она увеличилась.

Получается, что именно при разработке TimeShift вы выросли в команду ААА-класса?

Андрей: Да, мы тогда выросли из разработчика бюджетных проектов.

При разработке сильно изменились внутренние процессы? Принято считать, что у инди при разработке больше бардака, а в больших компаниях все работает как часы.

Тут нужно дать определение, что такое «бардак» и что такое «работать как часы».

Я считаю, что это очень условные категории. Если ты что-то выпускаешь, значит ты как-то справляешься с имеющимся хаосом.

Что касается нас, то мы от года к году старались сократить уровень бардака, в том числе повышая прозрачность процессов.

Нам пришлось серьезно перестроить процессы, когда мы начали работать с Microsoft над Halo: Combat Evolved Anniversary. У игры была дата выхода, вырубленная в скале. Релиз продукта был приурочен к десятилетию с момента выхода оригинальной игры. Дату было сдвинуть нельзя.

Важно: игра не просто должна была выйти, у нее должен был быть запредельно высокий уровень качества. И Microsoft хотела быть уверена и в сроках, и в продакшене будущей игры.

На протяжении всей разработки Microsoft постоянно задавала нам вопрос: «Откуда вы знаете, что игра будет готова к такой-то дате? Почему вы так считаете? Раскройте нам свой процесс осмысления».

Это были хорошие вопросы, ответа на которые у нас на самом деле не было, хоть мы до конца это и не осознавали. Мы работали. Мы работали сутками. Постоянно думали над тем, как можно ускорить разработку, как накачать команду людьми и ресурсами. Но при этом до определенного момента у нас не было уверенности, закончим ли мы игру к сроку.

Однако, когда вопрос задают регулярно при каждой встрече, ты начинаешь задумываться: а действительно ли знаешь ответ.

Мы решили подойти к ответу методично.

Halo: Combat Evolved Anniversary — уникальный проект, который позволял оценить прогресс разработки. Наша задача состояла в том, чтобы в очень сжатые сроки воспроизвести большие объемы контента на очень высоком уровне качества.

Чтобы четко рассчитать все сроки, мы начали составлять с лидами списки по каждому уровню, которые должны были отвечать на вопросы в духе:

  • что нам нужно произвести для конкретного уровня;
  • какие типы ассетов есть;
  • сколько времени нужно на производство каждого ассета.

На базе собранной информации лиды должны были подсчитать, сколько на каждый уровень необходимо времени.

Например, они могли подсчитать, что на такой-то уровень нужно 500 человеко-дней.

Дальше мы смотрели, сколько человек работает над этим сейчас. Например, трое. Это получается, что в нынешнем составе команда потратит на уровень 170 человеко-дней. В месяце 20 рабочих дней. Так выясняем, что они будут делать уровень 8 месяцев.

Это очень плохо, поскольку нам нужно сделать этот объем работ за 4 месяца.

После этого мы начинаем думать, какие есть варианты? Для ускорения производства обычно прибегают либо к разработке новых инструментов, которые оптимизируют процессы, либо к найму новых людей.

Реализуем один из сценариев.

Работа по такой методологии требует постоянного включения. Мы обновляли списки каждую неделю, смотрели, что было сделано, сколько сделать осталось, сколько прошло времени и так далее.

Сначала мы делали такие списки по каждому уровню, потом начали составлять более подробные списки: по спецэффектам, по освещению, по другим компонентам, не только по графике.

Благодаря этому мы стали четко понимать, где успеваем, а где и почему, наоборот, отстаем от графика. Также эти графики позволили наглядно отвечать на вопросы Microsoft.

Также они же убрали все разговоры на тему: «Давайте вы еще красивее сделаете». Мы могли показать документы и сказать: «Ребята, посмотрите, у нас нет времени».

Это та ситуация, когда разговор переходит от эмоций, от тезисов «Мы очень стараемся» и «Мы тратим миллионы денег на рекламу, делайте, как говорим» к конструктивному диалогу «Давайте посмотрим на списки и взвесим все».

Конечно же, не все проекты такие. Но до определенной степени при любой разработке можно что-то подобное использовать.

Halo: Combat Evolved Anniversary

Почему после Timeshift вы ушли от концепции разработки игр по своим IP к созданию игр по чужим франшизам?

Андрей: Это была эпоха выживания. Когда к тебе приходит Microsoft и говорит «Не хотите ли вы сделать Halo?», ты говоришь: «Да, конечно».

Учитывая величину IP, ты готов разрабатывать игру подобного уровня бесплатно. Тут не стоит смеяться, так оно и было. Это была часть наших разговоров с Microsoft в тот момент.

Тут нет какой-то большой стратегии. Ты просто понимаешь, что нужно идти вперед. У тебя есть opportunity и ты эту opportunity хватаешь за хвост.

Почему Microsoft пришла именно к вам, ведь на тот момент у вас был иной портфель продуктов?

Андрей: Мы были той командой, которая могла сделать сложный проект. TimeShift был как раз из таких.

Знакомые из Microsoft сказали, что ищут партнера, который помог бы им сделать Halo. Мы с Мэттом решили, что было бы круто, если бы могли в этом поучаствовать и сели на первый самолет, который летел в Сиэтл.

Было ли трудно убедить Microsoft отдать вам на разработку Halo?

Андрей: Готовых решений на тот момент не было. Мы могли только говорить, что со всем разберемся. Когда, как — на тот момент никто еще не понимал. Нужно было начать делать, чтобы разобраться.

Я не знаю, как можно вообще убедить. Можно только сказать, что мы сделаем, мы очень заинтересованы, костьми ляжем… А как еще? Только так.

Итак, за спиной Will Rock и TimeShift. И вы партнеритесь с Microsoft. Что вы понимали и хотели в том момент как компания?

Андрей: Мы четко понимали, что хотим иметь как минимум два проекта в параллели, потому, что ты не можешь зависеть от одного источника финансирования. Это очень и очень рискованно.

Как вы перестраивали компанию для работы над двумя проектами в параллели? Решили, что больше не будете перерабатывать?

Андрей: Ты не можешь сказать, что больше не будешь перерабатывать. У тебя есть обязательства перед партнерами. Та же пресловутая вырубленная в скале дата релиза.

Конечно, при разработке подобных продуктов не надо загонять команду в угол и говорить, что следующие девять месяцев работаем без выходных. Это не очень хорошее решение. Ты можешь один раз так сделать, после чего заплатишь людям бонус и отпустишь всех в отпуск. Но в таком режиме жить всю жизнь ты не можешь.

Так что все, конечно, работает немного иначе. Начинаешь думать о том, как можно спланировать проект так, чтобы кранча был меньше. Совсем без него не будет, но пусть он будет меньше, реже, не будет касаться 100% команды, а коснется вот этих 10 людей сейчас, а через два года кого-то другого.

Кранчи в первую очередь это следствие плохого планирования. Уж точно те кранчи, которые идут полгода или год. Кранч на две недели — вообще фигня. Ты две субботы поработал, потом взял неделю отпуска и забыл. Это не проблема.

Проблема начинается в тот момент, когда кранч идет на многомесячной основе. Многомесячные кранчи происходят из-за плохого планирования. Либо ты людей недостаточно поставил на проект, либо ты пытаешься сделать больше, чем можешь, либо у тебя процессы производства какие-либо не оптимизированы, либо ты просто не планируешь и не понимаешь, что тебя ждет. Соответственно, два года ты работаешь нормально, а третий ты работаешь вот в таком режиме.

Чем лучше планирование, тем меньше кранчей.

Примерно в это же время вы выпустили пару бюджетных футеров по фильмам. Затем вы отказались от такой практики. Почему?

Андрей: Что значит «отказались/не отказались»? Ты в каждый момент выбираешь возможности.

Что такое управление крупной компанией? Ты играешь в шахматы, у тебя есть ресурсы, ты их расставляешь по доске, стараясь максимизировать результат.

Результат не обязательно должен быть выражен в финансах.

Иногда это репутационный результат, иногда ты начинаешь работать с крупными компаниями, с которыми не работал раньше. Соответственно, ты строишь новые отношения.

Если у тебя есть какие-то дополнительные ресурсы, то ты можешь поставить их на решения какой-то другой задачи, придумать им какую-то задачу.

Самое ужасно, когда у тебя сидит 100 человек и им нечего делать. Это катастрофа. Ты понимаешь, что тебе это стоит диких денег каждый месяц, а увольнять ты их не очень хочешь. Многих этих людей ты знаешь, многим, когда брал на работу, говорил, что они могут спокойно брать свои ипотеки, что у них будет работа. Также ты отлично понимаешь, что пройдет год-два, начнется другой проект и тебе эти люди будут очень нужны, поскольку они обучены, они знают, как работают процессы, это хорошие сотрудники.

Соответственно, есть концепция: если есть ресурсы, нужно для них придумать какие-то проекты. Проекты могут экспериментальными, могут быть бюджетными.

Тот же Battle: Los Angeles — The Game — отличный пример. Мы смогли получить лицензию на фильм, который выходил через год после подписания контракта. Времени на разработку было 9-10 месяцев. Сидели, делали.

За такой срок ты не можешь сделать проект всех времен и народов. Так не бывает. Дата игры по фильму тоже вырублена в скале. По этой причине ты делаешь относительно небольшой проект.

При этом его нельзя назвать для компании проходным. Наоборот. На таком проекте ты обязательно чему-то учишься. В случае с Battle: Los Angeles мы учились тому, как работать с киностудиями, как получить разрешение на использование лицензий, как успеть сделать проект без переноса даты релиза.

Тут в принципе та же ситуация как с Halo была. Мы не могли пропустить дату выхода фильма. Возможно, сам он не был уже таким крупным, но маркетинговый бюджет у него имелся ощутимый. Было бы странно, маркетинг — есть, а игры нет.

Battle: Los Angeles — The Game

То есть, такие бюджетные игры помогают не растерять сотрудников, учат работать с партнерами и являются испытательным полигоном различных концепций внутри компании?

Андрей: Такие игры держать в тонусе, хотя тут это не совсем подходящее слово. Команды не забывают, что такое — проходить сертификацию. Сейчас, у нас в год проходят сертификацию 5-7 игр. Тогда это было гораздо реже. Может, раз в два года. Поэтому просто хотя бы пройти на каком-то проекте сертификацию было круто. Мы оттачивали зубы на этом процессе.

Мы тогда же учились работать без внешнего издателя, продюсера, дизайнера. Делали все сами. Это был очень важный опыт.

У вас очень много проектов, созданных на внутренних решениях. Это такая политика?

Андрей: Мы не делаем все на собственном движке. Мы выбираем то решение, которое в данный момент осмысленно.

Там, где нужно делать на нашей технологии, мы делаем на нашей технологии, там, где нужно делать на Unreal, мы делаем на Unreal.

Скажем, спортивные игры в Испании мы делаем на Unreal Engine, поскольку у испанской команды есть соответствующий опыт, у них есть понимание, как все на нем делается, соответственно, все очень эффективно делается именно на этой технологии.

У нас есть игры, которые делаются на CryEngine, у нас есть игры, которые делаются на Unity. Мы готовы работать с любыми технологиями.

Естественно, внутри Halo сидит Bungie Engine, которому чуть ли не 25 лет, склеенный с нашим движком. Мы делаем проект на движке CD ProjektREDengine. Например, что такое Witcher 3 на Switch? Это очень сильно кастомизированный REDengine.

Но при этом часть важных для компании проектов, вроде World War Z, вы делаете на внутренних решениях.

Андрей: Если у тебя есть своя технология, это открывает, скажем так, двери.

TimeShift сделать на чужом движке было невозможно. World War Z сделать на чужом движке тоже было невозможно.

Quake Champions, который мы делали, тоже довольно сложно было бы сделать исключительно на чужом решении. Попробуй запустить игру на 240 FPS на достаточно низкоуровневом железе с сетью и всем прочим, да еще и картинку сделать такую, что глаза лопаются, а иную и нельзя, поскольку id Software всегда делала лучшую картинку. У нас это получилось, но на другом движке это сделать было бы очень трудно.

Так что поддержка движка, безусловно, стратегическая вещь. И это довольно дорогая история. Должны быть много людей и это должны быть очень толковые люди.

World War Z

Говоря о совсем последних релизах, без бюджетных боевиков по кинолицензиям был бы возможен World War Z?

Андрей: Безусловно, нам это заточило зубы. У нас появились отношения с киностудиями. Мы стали понимать, как эти соглашения заключаются: что можно, что нельзя. Так что, да, мы двигались от маленьких проектов к большому.

World War Z изначально задумывался таким большим проектом или вы хотели сначала сделать B-шутер?

Андрей: Он изначально задумывался как более масштабный проект. Другое дело, что изначально ресурсов на него не было.

Когда он начинался мы, вроде, делали ремастер Halo 2. Довольно трудно было выгрызть на него адекватного размера команду.

Но на таком проекте, возможно, на начальном этапе большая команда и не нужна была.

Любая игра — это всегда история про построение геймплея. Нам необходимо было придумать геймплей, в рамках которого были бы тысячи зомби.

Перед тем, как ты придумываешь геймплей, тебе нужно сделать технологию. Иначе даже на стадии прототипа ты никак не сможешь с этим играться, какая бы мощная машина у тебя ни стояла бы: все равно будет 5-6 кадров в секунду.

Нет технологии, нельзя настроить геймплей, нельзя с ним экспериментировать. Пока ты не сделаешь технологию, ты никуда не двинешься.

Что такое технология? В нашем случае мы были обязаны с самого начала иметь на экране эту тысячу зомби. Должен был быть AI, должна была быть сеть, без нее никуда. Но опять же делать сеть до того, как ты на экране увидел тысячу зомби — тоже тяжело. Да, можешь думать об этом, но не экспериментировать.

Из-за сложности технологий процесс растянулся на очень большой срок.

Как долго делали World War Z?

Андрей: Мы делали игру сначала маленькой командой. Реально большая команда была на проекте последние полтора года.

Можно ли говорить, что вы вплотную взялись за разработку после того, как был отменен одноименный фильм и вы поняли, что по срокам никто не будет торопить?

Андрей: Здесь мы никогда не привязывались ко времени. Мы понимаем, что слишком крупный проект нельзя привязывать к какой-то фиксированной дате.

Привязка к дате — это вообще зло. Если мы говорим про личный проект, то лучше не иметь конкретной даты выхода. Лучше, чтобы был хоть какой-то вариант для люфта.

Очень обидно сидеть на проекте, который, как ты знаешь, хороший, но которому не хватает двух-трех месяцев на полировку. Ты точно можешь это сделать, но ты обязан его выпускать сегодня. Это какой-то дебилизм.

Вот Ubisoft в прошлом году отложил большое количество проектов на какой-то срок. Я считаю — молодцы. В итоге у них будут качественные проекты. Так и надо. Зачем продавать недожаренный пирожок, дожарьте его.

На фоне успеха World War Z, запуска «Ведьмака» на Switch — можно ли говорить, что 2019 год был самым успешным в истории Saber?

Андрей: Вся история компании говорит о том, что каждый следующий год для нее в чем-то лучше предыдущего. Где-то сильно лучше, где-то чуть-чуть лучше.

В 2019 году действительно был большой прорыв. Проектов мы повыпускали много.

Начали эффективнее работать со студиями. У нас появилась Португалия, поставили на правильные рельсы нашу белорусскую и шведскую истории.

Почему вы решили запускать производственные команды вне России? Как это происходило?

Андрей: Я не буду останавливаться на каждой истории. Приведу для примера историю с испанским подразделением.

Мы давно знали команду. Как в одно время мы продавали себя Microsoft как команда, которая умеет делать шутеры, так испанцы продавали нам себя как команда, которая умеет делать спортивные игры.

Они делали их очень хорошо. Проблема в том, что в середине процесса они обанкротились. Когда я об этом узнал, я сел в самолет и полетел в Мадрид, организовывать с ними новый Saber.

Они нравились нам. Мы нравились им. Мы до этого с ними уже работали. Мы понимали, что студия талантливая, что мы можем помочь им развиться. Поэтому мы и запустили вместе с ними новый офис.

NBA 2K Playgrounds 2

Сколько у вас сейчас студий?

Андрей: Сейчас у нас есть шесть стран (интервью бралось до приобретения двух новых команд. — Прим.ред.), разработка ведется в пяти.

Зачем вы вообще начали покупать новые активы?

Андрей: У нас есть карта проектов. Они все расписаны между командами на очень долгий срок вперед.

Если ты хочешь запустить новый придуманный проект, ты либо ждешь, когда одна из команд освободится (ждать можно годами), либо находишь новую студию.

Суть в том, что новый крупный проект ты можешь запустить в производство только где-то еще.

Хорошо. Сейчас у компании много проектов и много студий. Все шло хорошо, а зачем было продаваться Embracer Group?

Андрей: Embracer — это тоже очередной большой шаг вперед.

Первое. Благодаря поглощению мы по сути стали публичной компанией. Самим выходить на рынок — крайне тяжело. Embracer, можно сказать, стал в этом плане для нас shortcut для выхода на IPO.

Второе. Это появление большого числа новых возможностей.

Как, например, сработал симбиоз Saber и испанской студии? Saber позволил ей значительно вырасти. Но этот рост не был дотационным. Студия разрабатывала и разрабатывает игры, которые востребованы на рынки и, естественно, зарабатывают деньги. До этого компания была банкротом, а работа в рамках Saber сделала ее успешной.

Аналогично с Embracer. Мы, конечно, никакой не банкрот, но работа в рамках такого холдинга открывает дорожки для дальнейшего роста. И это круто.

Какой ты видишь стратегию Embracer Group и Saber внутри него?

Андрей: Собирать букет компаний.

Крупных, которыми она владеет напрямую, шестеро. Это Amplifier Game Invest, Coffee Stain Holding, DECA Games, Koch Media, THQ Nordic и мы.

Все компании разные, с разным взглядом на индустрию, но все они друг другу могут помочь.

Я тут не говорю про производство. В этом плане ни им, ни нам не надо помогать. Тем не менее, если я увижу, что есть возможность сделать порт какой-либо популярной игры или ремастер к ней, то я буду рад за него взяться.

Плюс внутри Embracer есть много IP. Теперь мы можем делать игры в том числе по ним.

И естественно договариваться о подобном стало в разы проще и быстрее. Со всеми ключевыми людьми холдинга мы часто разговариваем. Буквально каждую неделю.

Давай поговорим теперь немного об самостоятельном издании. С некоторого момента вы сами начали издавать свои проекты. Почему?

Андрей: Важно иметь возможность издаваться самостоятельно. Бывают проекты, которые ты хочешь выпустить без посредников.

Но, конечно, сегодня не все мы издаем сами.

Однако, например, World War Z мы издали сами. Focus Interactive был только маркетинговым партнером.

Какие-то проекты мы полностью выпустили сами. Так было с NBA 2K Playgrounds 2 и с Ghostbusters: The Video Game Remastered, где мы отвечали в том числе за ритейл и маркетинг.

Ghostbusters: The Video Game Remastered

От чего зависит, берете ли вы партнера для издания или все делаете сами?

Андрей: Тут два момента играют роль.

Первый. Многое зависит от того, что вообще партнер может сделать для тебя. Если он является экспертом, если у него есть реальный опыт и его больше, чем у тебя, то это повод задуматься о работе с ними.

Второй. Вопрос оплаты. Если можно договориться на осмысленных условиях, то это круто. Какая бы крутая экспертиза ни была, если ты отдаешь за нее 100% выручки, то так точно делать не надо.

Как пришли к решению издавать сторонние проекты?

Андрей: Мы издали много проектов. Мы поняли, что умеем это делать качественно.

Сегодня у нас в США есть свой маркетинг, свой пиар, мы умеем работать с социальными сетями, с инфлюенсерами, понимаем, как организовать ритейл, как заключать сделки с дистрибьюторами. Плюс у нас есть партнерские отношения в том числе с Microsoft и Epic Games.

По сути мы построили фабрику по изданию игр и поняли, что в эту фабрику можно запихать не только те проекты, которые делаем самостоятельно.

Какие проекты вы сейчас готовы рассматривать? Только готовые?

Андрей: Мы сейчас начинаем издательскую деятельность как раз с рассмотрения внешних проектов на издание. У нас есть какое-то число потенциальных партнеров, с которыми мы в ближайшее время запустим сотрудничество. Эти проекты совершенно на разных стадиях. Кто-то почти готов, кто-то находится на этапе вертикального среза.

Все это для нас непринципиально.

Вы готовы финансировать разработку сторонних проектов, которые берутся на издание?

Андрей: Да, конечно.

Мы смотрим на это так: если у нас есть проект в разработке, для нас не так уж принципиально — находится ли он внутри или снаружи. Какая разница, все равно он стоит денег.

Можете назвать порядок сумм, которые готовы вкладывать в проекты на издание?

Андрей: Тут каких-то жестких ограничений нет. Есть ли у нас в целом деньги? Да, безусловно, есть.

Но при этом некоторые издатели суммы называют, например, сколько готовы вложить в вертикальный срез.

Андрей: Не хочу делать проекты до вертикального среза. Я хочу делать проекты до финала.

Мы разговаривали с большим количеством мобильных компаний. У многих из них есть интересное выражение: «Мы умеем быстро убивать проекты». Речь о том, что если проекты не выстреливают, они его сворачивают. Они говорят об этом как о своей экспертизе.

Наша основная модель распространения — премиальная. Так что наша экспертиза состоит в том, чтобы найти те проекты, которые будут хорошими, помочь команде их сделать и выпустить, а не убивать.

Потратить полгода-год, несколько сотен тысяч и миллионов долларов на вертикальный срез и затем его зарезать. Зачем так делать? Выбери идею, которая жизнеспособна, выбери команду, которая ее воплотит и будь готов, что это будет стоить тебе чуть дороже и дольше, чем ты планировал. Это нормально. Просто сиди себе и спокойно делай проект, если ты в него веришь. Если команда будет состоять из экспертов своего дела, игра выйдет в срок, если команда будет менее экспертной, то проект задержится на полгода или год. В этом нет ничего страшного. Ты все равно в итоге заработаешь.

Игры в каких жанрах вы ищете?

Андрей: Проекты есть разные. Они должны удовлетворять какому-то количеству критериев. В первую очередь они должны нормально выглядеть.

Казуалочка, которая разойдется на Steam десятью тысяч копий, нас не интересует. Да, она отобьет зарплату пяти разработчиков, но в абсолютных цифрах то она заработает три копейки. Таким лучше не заниматься.

Дело в том, что любой проект съедает ресурсы людей, которые дороги по времени.

Например, я на себя смотрю. Вот у меня есть 24 часа в сутки. Могу потратить свое время на это, могу на то. Скорее всего, без меня маленький проект никуда не пойдет. И вот вопрос: зачем тратить время на проект, который, скажем, заработает $50 тысяч? Это бессмысленно. Должен быть какой-то объем, какой-то потенциал.

И последний вопрос. В рамках Embracer нет ли у вас конкуренции за проекты с другими издателями группы?

Андрей: Конечно, она есть, но это не внутренняя конкуренция. Скажем, я не буду стараться перебить сделку с THQ. Извините, что я такое говорю публично, но это очевидно. И THQ, скорее всего, не будет перебивать мою сделку.

Кроме THQ, к примеру, есть Koch. У одного один портфель проектов, у другого — другой портфель. Их можно назвать конкурентами. При этом даже их офисы находятся рядом, они говорят на одном немецком языке. Куда уж ближе в плане интересов. И тем не менее каждый находит в лесу свои грибы. Все хорошо.

И с нами аналогичная ситуация. При этом мы сможем друг другу помочь, мы сможем затащить какой-то их проект с PC на Switch или на Stadia или на что-либо еще. Они же смогут сделать нам дистрибуцию. Это чисто вопрос о поиске синергий, которых довольно много. И мы только начинаем их открывать.

Спасибо за интервью!


Есть новость? Поделитесь с нами, напишите на press@app2top.ru

Тэги:

Комментарии

Ruslan Rogachev 2020-09-25 13:18:15

Очень интересная статья!

0