Space Ape Games: «Если уходит больше полугода на реализацию идеи – с ней что-то не так»

Материал вышел при поддержке PGC Helsinki 2017.

Александр Семенов, выпускающий редактор App2Top.ru: В мае 2017 года 62% Space Ape Games купила Supercell. Как на вас отразилась сделка?

Саймон Хейд

Саймон Хейд, основатель и COO Space App Games: Для студии мало что изменилось. Одним из ключевых условий сделки стало как раз отсутствие глобальных перемен. Supercell мы понравились такими, какие есть, они поверили именно в нашу миссию, в нашу команду. Никаких разговоров о слиянии или о чем-то подобном не было.

У нас у всех есть неприятный опыт столкновения с ситуациями, когда компании начинают сливаться ради самого слияния и в процессе забывают, зачем вообще все это затеяли. Так что мы отдельно оговорили в контракте, что останемся независимыми.

Самая существенная разница — в том, что теперь у нас есть, у кого спросить совета по поводу игр в разработке. Мы можем показать наши билды лучшим из лучших, самым успешным разработчикам нашего поколения, и получить бесценный фидбек. Часто их советы — на десять из десяти. И даже если мы с ними не согласны, они все равно доверяют нашему мнению, позволяют нам самим решать, что лучше для нас и наших игроков. Такое взаимодействие и пользу приносит, и вдохновляет. Мне хочется думать, что наш опыт по работе с ивентами тоже в чем-то оказался полезным для Supercell.

Чувствуете груз ответственности?

Хейд: Не скажу, что появилась какая-то дополнительная ответственность. Я всегда ощущаю груз ответственности за людей, которые мне доверяют, будь то миллионы игроков, сотрудники или инвесторы. Но раньше мы были частью самой успешной компании на Западе, — а потом нас купила самая успешная компания на Востоке. И я чувствую, что перед нами открылось огромное количество новых возможностей, а внутренняя планка качества поднялась еще выше. Мы больше не можем тратить время на игру, если не уверены, что она достигнет успеха.

Зачем студии, чья выручка со всех игр составила в прошлом году $60 млн, продаваться?

Хейд: У нас никогда не возникало желания продаться в общепринятом смысле, — то есть отбить инвестиции, сложить с себя ответственность за студию или передать управление кому-то еще. Таких возможностей за прошедшие годы у нас было много, и мы никогда не воспринимали их всерьез. Чего мы действительно хотели, так это заниматься тем, что нам нравится — то есть разрабатывать популярные игры. И как можно дольше. Но сейчас 2017 год, и рынок накладывает определенные ограничения, так что мы постоянно искали способы, как увеличить шансы, что мы останемся в строю и продолжим заниматься любимым делом.

Если представить, какие двери открылись перед нами, как только мы стали частью Supercell и Tencent, или какие маркетинговые мощности нам теперь доступны, или подумать о том, что самые успешные гейм-дизайнеры нашего поколения готовы давать нам советы и инвестировать в наш успех… То становится понятно, как сделка с Supercell помогает нам в достижении целей.

Samurai Siege

В своем обращении к сотрудникам в связи со сделкой генеральный директор Space Ape Games Джон Оурнер (John Earner) кратко упомянул о фазе в развитии компании перед ее продажей Supercell, о том, что вы стали больше рисковать, а также об уменьшении команд и одновременном увеличении качества игр. Можешь рассказать об этой фазе чуть больше?

Хейд: С одной стороны, сделку с Supercell мы заключили очень быстро. Встретились на GDC в марте. Рассказали, куда движемся, показали, над чем работаем. Supercell понравилось. Пара месяцев взаимных реверансов, — и сделка была закрыта.

Но если взглянуть на историю под другим углом, то получается, что все началось в январе 2016. Тогда мы встретились с лидами из Supercell, и у нас состоялся почти такой же разговор, как потом на GDC. Наши лиды показали игры, над которыми мы на тот момент работали. И эти игры в теории очень отличались от привычных нам стратегий. Но еще до обеда стало понятно, что Supercell видит нас насквозь. На словах мы готовы были создавать новое и рисковать, а на деле выходило, что мы сами себя обманывали.

Дело в том, что мы привыкли разрабатывать игры очень последовательно и упорно, «не поднимая головы» — потому что именно так нужно было работать, чтобы остаться на плаву. И точно так же мы пытались придумывать новые идеи. Мы проводили маркетинговые тесты, отдавали концепты на анализ нашему продуктовому комитету, запускали прототипы. Все делали правильно, но сути не улавливали. Вот примерно в таком духе Supercell и высказался. Точнее даже не так, они нам сказали что-то типа «спасибо, но давайте останемся просто друзьями». А мы потом часами анализировали разговор, пытаясь понять, что именно они имели в виду. И пришли к тому, о чем я упомянул выше.

После этого мы за 12 месяцев полностью перестроили структуру компании. В январе 2016 примерно 100 человек из команды поддерживали два уже существующих проекта (Samurai Siege и Rival Kingdoms) и разрабатывали еще одну игру (Transformers: Earth Wars). И около 6 сотрудников создавали прототипы или придумывали новые идеи. К тому моменту, как мы встретились с Supercell на GDC, в студии по-прежнему было 100 сотрудников, но теперь 35 человек из этих 100 занимались поддержкой игр, а остальные — работали над новыми проектами. Размер средней команды разработки сократился с 20 человек до 8. Самая крупная команда уменьшилась с 45 сотрудников до 15. Мы придумали и со всех сторон изучили десятки самых разных идей и пробудили в себе тот творческий потенциал, которого нам, по верному замечанию Supercell, недоставало.

Хочу подчеркнуть, что всю работу мы проделали самостоятельно. Та встреча с Supercell на нас, безусловно, повлияла. Можно даже сказать, стала основным катализатором изменений, поскольку мы смогли хотя бы приблизительно понять, как выглядят внутренние процессы Supercell, и позаимствовать оттуда что-то полезное для себя. Но одновременно мы наблюдали, как работают и как нанимают сотрудников другие компании, — Pixar, например, — и многое почерпнули уже из этих наблюдений.

Rival Kingdoms

Сколько сейчас в студии команд разработки и проектов?

Хейд: По состоянию на сентябрь 2017 года у нас было 9 команд. Четыре из них занимаются поддержкой существующих игр, а пять — разработкой.

Как много времени в среднем уходит на проект от концепта от релиза?

Хейд: У нас нет какого-то постоянного производственного графика, так что пытаться вывести среднюю величину смысла нет.

Над Samurai Siege работало 12 человек, и от концепта до запуска прошло полгода. Rival Kingdoms создавали примерно 18 человек, на разработку ушло 16 месяцев. Над Transformers в общей сложности работало 40 сотрудников, и большая часть команды занималась артом (на старте — примерно 25 человек). На разработку потребовалось 18 месяцев. В команде, которая работала над Fastlane, было около 10 человек, и на работу ушло 8 месяцев.

Если говорить об играх, которые сейчас в стадии разработки, то самый «молодой» проект стартовал всего неделю назад. Но люди из команды разработки вынашивали идею этого проекта больше пяти месяцев — обдумывали ее на геймджемах и в свое свободное время. Самому «старому» проекту уже 18 месяцев.

Вообще у нас есть правило: если уходит больше полугода, чтобы довести идею до реализации, — будь то бета-версия или просто билд для друзей и семьи, — то с ней что-то не так.

Но тут я верю в команду, которая упорно держится за свой концепт. Если люди провели вместе 18 месяцев, то получается, что они уже прошли три или четыре разных фазы разработки, каждая из которых позволяет взглянуть на идею под разным углом. К тому же, состав команды за это время очень сильно изменился. Так что сформулирую по-другому: команда так или иначе развивает идею уже 18 месяцев.

Но в целом мы предпочитаем игры, которые можно разработать сравнительно быстро (за 6-18 месяцев) силами небольшой команды (10-15 человек максимум). Если на реализацию идеи требуется 30 человек и 2 года, то мы скорее всего от нее откажемся. А самые лучшие проекты у нас получаются при участии 3-5 человек. Мы уже какое-то время работаем именно по такой схеме и поэтому теперь умеем создавать сложные проекты даже с подобными ограничениями. К тому же, новые тайтлы редко создаются с нуля. К примеру, инструменты для внесения изменений в уже запущенную игру берутся из Rival Kingdoms, клановый чат из Siege, а гача из Transformers.

Как именно выстроены процессы внутри компании, например, в рамках работы над одной игрой. Как строится процесс от идеи до мирового запуска? Кто за что отвечает, кто сколько работает, как принимаются решения?

Хейд: Мы стараемся, чтобы новые команды были максимально независимыми. Состав иногда формируется сам собой. Например, если взять тот проект, которому всего неделя, то над идеей работали около пяти месяцев — в свободное время и в ходе разных геймджемов. Иногда команда формируется с помощью Ape Space. Название — игра слов (Space Ape, дословно «космическая обезьяна» — название студии. А словосочетание Ape Space или «обезьянье пространство» образовано путем перестановки слов в названии, — прим. редакции).

Ape Space выглядит так: каждый месяц на срок от двух до пяти дней все сотрудники бросают свои дела и начинают работать кто над чем захочет. Иногда цели никакой нет, а иногда все фокусируются на определенных сложностях с конкретной игрой или на жанровых вопросах. Сотрудники сами организуют в течение месяца свое время так, чтобы за эти несколько дней успеть все по максимуму. Итогом процесса уже стали две почти законченные игры. И еще в результате родилась одна команда. Иногда идеи «не доживают» до разработки, но люди понимают, что им комфортно работать вместе, и придумывают что-нибудь другое.

Если есть ощущение, что получается какой-то бардак, который напугает любую команду с жесткими сроками, расписанием и четким распределением обязанностей, — то это ощущение верное.

Переход в новое состояние дался нам с большим трудом. Ушло почти 9 месяцев, прежде чем мы начали получать более-менее вменяемые результаты, и мы до сих пор каждый месяц работаем над их улучшением. Мы были похожи на людей, которые только начали ходить в тренажерный зал. Сначала «творческие мускулы» болели. Но в конечном итоге мы привыкли, начали учиться новому и адаптироваться, и теперь Ape Space — очень мощный инструмент, который помогает организовывать процессы, и не только для команд, но и для отдельных людей. Требуется очень твердое понимание того, что делаешь, чтобы «вытянуть» такую систему. И много времени. К счастью, наши три стратегии на тот момент уже приносили вполне достаточно денег, и мы могли позволить себе потратить время на то, чтобы со всем разобраться. В предыдущие несколько лет, когда мы думали только о том, как заплатить по счетам в следующем месяце, нам было бы гораздо сложнее перейти на новую систему.

Rival Kingdoms

Итак, как только идея появилась на свет, — с помощью Ape Space или при участии людей, которым идея так нравится, что они готовы работать над ней в свободное время, — мы набираем команду. Она обычно состоит из 2-3 человек, которые продолжают изучать первоначальный концепт. Они, как правило, развивают идею дней 30. Иногда создают играбельную демку, иногда — рисуют прототип на бумаге. Иногда проводят маркетинговые исследования. Цель на этом этапе — определиться, стоит ли идея того, чтобы развивать ее дальше. Если да, то мы увеличиваем команду до 3-6 человек. На этом этапе мы стараемся как можно дольше не добавлять в команду отдельных специалистов. Идея в том, чтобы каждый мог одновременно выполнять несколько обязанностей. То есть, допустим, чтобы серверный разработчик продумывал дизайн. Или художник создавал анимацию, модели и концепт-арт. В Space Ape мы стараемся нанимать только «Т-образных людей», то есть таких профессионалов, которые отлично разбираются в какой-то одной дисциплине и при этом обладают довольно приличными знаниями в двух смежных областях.

И, конечно, у нас есть группа специалистов, в основном состоящая из дизайнеров и продакт-менеджеров, которая выдает фидбек. Их задача не в том, чтобы одобрить или не одобрить какую-то идею, а в том, чтобы задать правильные вопросы, выявить определенную закономерность, которая направит команду по верному пути, или помочь определиться, стоит концепт того, чтобы его развивать, или нет. Иногда бывает так, что собирается сильная команда, у которой в активе нет ни одной выпущенной игры. И тогда полезно, если фидбек этой команде выдадут «закаленные в боях» профессионалы, которые обратят внимание новичков на моменты, о которых те, возможно, не подумали.

В конечном итоге решение, жить игре или нет, принимает сама команда. Но очень многие на этом этапе предпочитают советоваться с остальными сотрудниками. Они устраивают игровые марафоны и собирают фидбек. Если большая часть компании считает, что игру надо «убить», то команде не обязательно соглашаться. Но часто выходит так, что если получается проанализировать доводы сотрудников, то в итоге удается улучшить проект — или принять верное решение. В нашей компании мы очень много времени уделяем фидбеку. Поэтому здорово, что теперь мы сотрудничаем с Supercell, где работают одни из лучших в мире разработчиков, которые могут поделиться своими соображениями о наших идеях.

Какая доля команды отвечает за маркетинг и работу с комьюнити?

Хейд: В команде у нас 111 человек. Из них в маркетинге занято 6, включая одного сотрудника, который отвечает за работу с видеоблогерами и еще одного, который управляет нашими стримами.

Какую долю доходов компании реинвестируете в маркетинг?

Хейд: Зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится игра. На продвижение Samurai Siege или Rival Kingdoms мы не тратим ни цента, при том, что эти проекты сейчас приносят ровно столько же, сколько и год назад. Все потому, что вокруг них сформировалось коммьюнити из очень страстных и крайне вовлеченных игроков, которые играют ради ивентов и апдейтов. Transformers до сих пор развивается и все еще зарабатывает больше, чем на этапе запуска, что для этого жанра просто беспрецедентно. Бренд очень популярен, и поэтому мы можем инвестировать в маркетинг гораздо больше, чем в случае с оригинальными проектами. Проекту Fastlane всего пара месяцев, так что на этом нам все еще выгодно тратиться на его продвижение, и аудитория игры до сих пор растет.

Отдельного бюджета на маркетинг у нас нет. Некоторые студии обязательно реинвестируют от 20 до 30% прибыли в маркетинг. Мы так не делаем. Иногда расходуем больше, иногда намного меньше. У нас есть определенные показатели прибыльности трат, или что-то вроде инвестиционной стратегии. Если наша маркетинговая команда потратит доллар, и данные покажут, что этот доллар «отобьется» в течение 6 месяцев, то мы потратим эти деньги. Если нет — то нет. Период, в течение которого затраты должны окупиться, меняется. Если игра находится в начале жизненного цикла, то окупаемость гораздо выше. С течением времени маркетинг становится все менее эффективным, и окупаемость падает.

TRANSFORMERS: Earth Wars

От чего отталкиваетесь при принятии решений – внедрять или нет новый функционал в игру?

Хейд: Тут все на 100% зависит от того, что решат команды. У каждой из них — свой подход.

Вокруг Samurai Siege и Rival Kingdoms сформировалось сообщество очень преданных игроков, которые играют каждый день. Им хочется видеть, что игра меняется, что появляются новые задания, что комьюнити остается живым и вовлеченным. Но при этом им не нравятся серьезные изменения в структуре игры. Они привыкли к определенному геймплею, и если его сильно изменить, они уйдут. Так что в этом случае апдейты больше затрагивают контент на поздних стадиях игры. Иногда благодаря таким обновлениям меняются тактики и выигрышные стратегии, так что игра остается интересной для игроков. Но с точки зрения разработчика особых изменений не появляется.

Transformers, наоборот, до сих пор развивается. Каждые пару месяцев мы вносим крупные изменения в функционал игры, и это позволяет нам запускать все новые ивенты и создавать дополнительные задания. Игроков очень привлекает бренд, а в самой игре — множество аспектов лора (от англ. lore — знание. Термин используется для обозначения истории игровой вселенной, — прим. редакции) которые мы до сих пор до конца не исследовали и на которые существует огромный спрос. Например, через шесть месяцев после глобального релиза мы ввели в игру гештальтов (Combiners – роботы, составленные из нескольких трансформеров, — прим. редакции). Тот месяц получился самым финансово успешным за всю историю игры. Это беспрецедентное явление для подобного жанра. Обычно бывает, что после успеха на запуске игру ожидает постепенный спад.

С Fastlane все по-другому. Она гораздо более казуальная. Есть возможность играть в офлайне, и социальных фич в ней не очень много. Присутствуют, конечно, лиги и лидерборды, и можно соревноваться с другими игроками, но полноценных кланов пока не сделали. Возможно, мы добавим туда ивенты и социальные фичи, как в наших стратегиях. Все зависит от команды разработки и от того, решит ли она, что ей стоит тратить на это время. Может, они захотят уделить больше внимания каким-то другим фичам, а может, решат, что лучше сфокусироваться на следующем проекте. Мы, руководители, стараемся не вмешиваться в такие решения и позволяем им самим выбирать.

Мобильные стратегии с момент релиза Clash of Clans очень сильно изменились. Немалый вклад здесь внесли и вы, первыми добавив, к примеру, войны кланов. Что сегодня мобильной стратегии необходимо для успеха?

Хейд: Здорово, что вы об этом упомянули! В далеком 2013 году нам с нашим Samurai Siege получилось создать себе небольшую симпатичную нишу, поскольку мы первыми заставили кланы по-настоящему соперничать — за год до того, как все остальные начали делать то же самое. В Rival Kingdoms мы пошли еще дальше и создали полноценный геймплей для сообществ, в основу которого легли ивенты и еженедельные апдейты.

К несчастью (для разработчиков, не для игроков), альянсы и апдейты в 2017 году являются ключевыми элементами стратегии. Нельзя просто добавить клановый чат. Нужна полноценная социальная составляющая. Отчасти потому, что именно этого ожидают игроки, но еще и потому, что это необходимо для продвижения игры. Иначе значимое место на рынке не занять — если только не готовы тратить миллионы на продвижение или если нет суперэффективной монетизации. Игра должна «цеплять». Нужно, чтобы она могла создавать вокруг себя онлайн-комьюнити, чтобы игроки приводили друзей, чтобы поощряли друг друга играть. Этот вот хайп вокруг игры на ранних стадиях очень важен. Так что бета все больше становится маркетинговым инструментом, а не способом действительно затестить игру. Необходимо, чтобы в игре с первого дня были все социальные фичи. Нужно прямо в бете запускать ивенты для альянсов. Нельзя их прикручивать уже после запуска.

Ты, наверное, следишь за конкурентами. Кто из последних в рамках жанра впечатлил?

Хейд: Если честно, сейчас не так пристально, как раньше, слежу за изменениями на рынке мобильных стратегий. Дело в том, что на текущий момент наша главная задача — создавать новые жанровые ниши и занимать в них лидирующие позиции. Да, если задаться целью, можно выделить какое-то количество проектов, которые потенциально способны заработать $20-50 млн. Но мы сейчас не ставим перед собой такую задачу.

Мне интереснее наблюдать за разработчиками, которые берут опробованные приемы из мобильных стратегий и переносят их в другие жанры или адаптируют под неожиданные игровые паттерны. Можете себе представить, например, слоты с альянсами, как в MMO-стратегиях? Или клановые войны в фермах? А ведь такие фичи существуют и весьма успешны.

Еще я очень внимательно наблюдаю за играми, которые открывают новые рыночные ниши и предлагают сложные механики аудитории, которая до этого взаимодействовала с мобильными играми на очень поверхностном уровне.

TRANSFORMERS: Earth Wars

Кто основная аудитория ваших игр? И как сильно пересекается аудитория между вашими проектами?

Хейд: Целевая аудитория наших стратегий — мужчины среднего возраста. Типичному пользователю под сорок, у него двое маленьких детей, раньше он часто играл в игры, а сейчас особо времени нет. В общем, почти как я, только на пару лет моложе.

А вот наши новые игры — совсем разные. Одна команда у нас почти полностью состоит из женщин, и они разрабатывают игру, которую уже сейчас очень хорошо принимают именно женщины-геймеры. В другой команде почти одни только азиаты (или азиаты американского происхождения). Игра, которую они разрабатывают, больше напоминает один из проектов Tencent. Такая разнородная команда, — а у нас в Space Ape работают представители более 30 национальностей, — помогает нам создавать проекты для очень разных пользователей.

При этом у каждой игры обычно есть четкая целевая аудитория. Мы требуем от команд, чтобы они могли внятно сформулировать, для кого делают игру. И хотим быть уверены, что пользователей, о которых идет речь, много, и что им нужна именно такая игра. Всегда очень легко поддаться соблазну и начать делать игры для самих себя. Поэтому важно помнить, что вокруг много самых разных пользователей и что не надо ограничивать себя в творческих поисках.

В TRANSFORMERS: Earth Wars вы впервые перешли на 3D, хотя остались в рамках жанра. Насколько важно сегодня переводить игры в 3D, если перспектива в играх остается изометрической?

Хейд: Мне кажется, что важность production value или «ценность продукции» (а в случае с консолями сюда входит и 3D-графика) сильно преувеличена. Важнее, чтобы игра могла запускаться с 60 fps на как можно большем количестве девайсов. А то, какой в игре пользовательский интерфейс, значит намного больше, чем наличие или отсутствие 3D-графики.

Тем не менее прекрасная 3D-графика и реалистичный мир Transformers — одна из главных причин, по которой фанаты, как они не раз признавались, так сильно любят игру. И это одна из главных причин, по которой наши партнерские платформы любят эту игру. Ведь именно графика помогает в полной мере продемонстрировать возможности новых девайсов. Партнеры любят 3D. Маркетинговая команда любит. Но если посмотреть на кассовый топ, то приходится признать, что коммерческий успех куда сильнее коррелирует с традиционной ценностью продукции, чем с 3D-графикой. Все, конечно, зависит от игры. Но мы предпочитаем, чтобы ценность нашей продукции определялась геймплеем, а не просто наличием красивых картинок.

И последний вопрос: вас хорошо знают, как разработчика мобильных стратегий. Сейчас вы взялись за гонки, почему?

Хейд: За последние 18 месяцев мы переделали студию. Из команды, которая разрабатывала только заведомо прибыльные проекты, которые точно помогли бы ей оставаться на плаву, мы превратились в студию, которая не боится экспериментировать с новыми направлениями, хочет занять в этих направлениях лидирующие позиции и потому идет на неизбежные риски. Мы позволяем небольшим командам принимать независимые решения и ждем от них оригинальных идей, которые они разработают, протестируют и доведут до ума. И так случилось, что из общего числа игр, которые стали итогом этого процесса, две — это рейсеры.