«Число принятых офферов увеличилось на 35%», — Playgendary о результатах нового HR-проекта

Примечание: этот проект, который назывался «Мини-команды в отделе рекрутинга и HR», победил в номинации «Актуальность» на мероприятии игровых HR-специалистов «Геймдев HR Awards», организованном рекрутинговой платформой Talents In Games.

Прежде, чем рассказывать о вашем HR-проекте, давай остановимся на тех вызовах, которые были у команды рекрутинга до того, как вы его запустили.

Артур Давыденко — Head of People Operations — Playgendary 

Артур: Сегодня мы продолжаем расти. И рост — это главное, что нас интересует, главный наш вызов. Рост числа сотрудников, рост качества найма, рост уровня компетенций у сотрудников. Мы много вкладываем в это.

Но был же какой-либо приоритет в плане роста? Сложно увеличивать все и сразу.

Артур: Конечно. Ключевой была работа над качеством проработки каждой вакансии.

Тут важно понять: для нас найм художника в отдел Hypercasual и найм видеодизайнера в отдел Marketing сильно отличаются друг от друга.

Почему? И там и там надо же просто найти человека?

Артур: Это только в первом приближении все кажется столь простым.

Если говорить только об этих направлениях, то по ним постоянно появляется новая информация, новые данные. И при найме, чтобы качественно проработать вакансию, необходимо постоянно быть в контексте, а также хорошо разбираться в проблемах команды, в ее бизнес-задачах.

И как была поставлена руководством задача?

Артур: Тут важно отметить, что у нас нелинейный стиль управления, мы не работаем так, что я или кто-то другой говорит лидам команд, что делать. Мы, вместе с тремя HRBP-ами компании, собираем ключевые проблемы, а затем формулируем задачи для их решения.

Ключевой задачей мы выбрали — повышение качества найма и увеличение его объема в каждой команде (а их у нас три).

О каких команда ты говоришь?

Артур: Об этом лучше расскажут мои коллеги, которые этими командами занимаются.

Ольга Котенко — HR Business Partner в Casual — Playgendary 

Ольга: Перед тем, как я расскажу о командах, важно понять: изначально у нас была более традиционная модель — было несколько направлений внутри компании. Одним из таких направлений был HR, который в том числе постоянно искал необходимые кадры.

Особенность нашего проекта как раз в том, что мы решили отказаться от такой модели. В рамках инициативы образовалось три бизнес-юнита: Hypercasual, Casual, Marketing.

Для каждого юнита была сформирована команда рекрутеров, ресерчеров и HR-ов, которая плотно взаимодействует с командой менеджеров своего направления.

Я правильно понимаю, что теперь у каждого отдела есть свой HR или все сложнее?

Ольга: Все комплексней. У каждой команды теперь есть:

• Lead Recruiter — отвечает за результаты и эффективность найма, а также участвует в рекрутинг-прогнозе, подготавливает материалы для собеседований, проводит их, плюс, конечно, развивает рекрутеров команды через наставничество;
• Hiring Manager — отвечает за актуализацию потребностей, за то, как проходят собеседования кандидатов, а также за качество технических интервью (и тех, кто их проводит);
• HR — отвечает за онбординг новичков, адаптацию и развитие сотрудников, помогает подготовить качественный онбординг, совместно с менеджером и наставником, анализирует вовлеченность сотрудников, отслеживает эмоциональное состояние и атмосферу в команде, дает свои рекомендации менеджерам, мониторит качество развития компетенций сотрудников;
• Researcher — отвечает за базу потенциальных кандидатов, делает сорсинг и маппинг компаний;
• HRBP (HR Business Partner) — отвечает за процессы рекрутинга и аналитику, за HR-процессы и ее аналитику, а также является people manager для Lead Recruiter и HR;
• также иногда привлекается внешний продюсер направления, который дает фидбэк на работу всей мини-команды, но в первую очередь подключается в спорных ситуациях по кандидатам и помогает их разрешить.

Юлия Пухова — HR Business Partner в Hypercasual — Playgendary 

Юлия: Отмечу, что наши HR-специалисты также принимают активное участие в поддержке сотрудников в сложных жизненных ситуациях: в частности, в период пандемии и перехода сотрудников, предпочитающих работать в офисе, на удаленную работу.

Итак, вы выбрали такую необычную модель. Чем она лучше классической?

Евгения Семенова — HR Business Partner в Marketing — Playgendary 

Евгения: На мой взгляд, это именно та модель, которая нужна быстро изменяющемуся и конкурентному рынку, где каждый уникальный специалист на вес золота.

Наверняка, вы оказывались на месте расстроенного клиента банка/такси/страховой и т.д., которому приходилось взаимодействовать с общим отделом тех.поддержки? Как вы чувствовали себя, когда вопрос долго не мог решиться, специалисты менялись, а вы не чувствовали их заинтересованности? Вам точно в такой момент хотелось иметь личного менеджера, который бы все о вас знал и был на связи 24/7.

Аналогия, конечно, не прямая, но принцип похож: классическая модель подразумевает потоковую работу по запросу, тогда как командная модель подразумевает личную ответственность за результаты сотрудников и заинтересованность в любых их идеях и предложениях.

Юлия: Такая модель дает возможность HR и Recruitment-у не «распыляться», она способствует более глубокому пониманию целей, задач, потребностей бизнеса и конкретных команд. Благодаря этому растет и эффективность с качеством, и рекрутмент, и HR-процессы.

Также могу отметить, что изменилось восприятие HR/Recruiting-команд в целом: теперь это не какие-то отдельные юниты компаний, а неотъемлемые части определенных команд.

Ольга: Погрузившись и сконцентрировавшись более глубоко на болях и вопросах каждого направления, шаг за шагом мы стали улучшать HR-процессы, формировать эффективные принципы рекрутинга и обучать им наших Hiring Manager.

Как насчет цифр? Можете поделиться, насколько в цифрах новый подход оказался эффективнее?

Артур: Если говорить исключительно о рекрутинге, то после внедрения новой структуры мы теперь имеем на 35% больше принятых офферов в месяц. И, что также важно, положительные отзывы от всех Hiring Managers.

В целом по HR еще говорить рано о результатах, т.к. большинство новых сотрудников только проходят онбординги, однако процент завершения испытательных сроков на данный момент выше, чем обычно.

Были ли подводные камни при переход к подходу, что-то такое, чего вы не смогли изначально спрогнозировать?

Юлия: Конкретных «подводных камней» для нас, думаю, не было, так как перед внедрением мы старались предусмотреть все возможные сложности.

Со своей стороны, уже пройдя переходный период, своим коллегам и последователям можем порекомендовать серьезней подойти к подготовке подобной реструктуризации, прописать видение, план и ожидания. Это поможет в более плавной и мягкой реализации.

Ольга: Не могу сказать, что это было легко, реструктуризация всегда имеет свои трудности. Появились новые роли в команде, например, HRBP, и необходимо было самой знакомиться с этой ролью, других знакомить. Рекрутерам и ресечерам необходимо было стать более универсальными, начать осваивать новые специализации в рекрутинге.

Нам пришлось все делать быстро и качественно: усиливать наши команды рекрутерами и ресечерами, обучать новых членов команды и нанимающих менеджеров принципам эффективного рекрутинга. Мы понимали, что будет нелегко, но мы с этим справились и продолжаем становиться еще сильнее.

Кому вы посоветуете пойти по вашим стопам? Можно ли говорить, что такой подход лучше выбирать тем компаниям, у которых широкий портфель разных по характеру проектов. Всем остальным лучше использовать классический подход? Или дело обстоит как-то иначе?

Ольга: Ты уже не первый раз говоришь о классическом подходе. Тут важно понимать, что же имеется в виду под классическим.

Смотри, в некоторых компаниях нет даже разделений между ролями «рекрутер», «ресечер» и HR. У нас это было изначально. И такой подход показал себя намного эффективнее, чем подход без разделения на роли.

Сейчас же мы сфокусировались по определенным направлениях.

Отвечая на твой вопрос: мне кажется, что даже если в компаниях нет широкого портфеля проектов, то имеет смысл сделать мини-команды по направлениям (к примеру, маркетинг, арт, разработка, кросс-проект). В рамках подобной системы гораздо легче решать боли и проблемы каждого направления.

Евгения: По моему опыту, в компаниях с небольшим штатом и HR-отделом из 2-3 человек такой подход может не иметь прикладного смысла, при этом портфель проектов может быть максимально широк. Но я люблю нашу индустрии за то, что тут точно нет никаких правил! Надо пробовать, замерять эффективность, менять, снова анализировать и всегда держать руку на пульсе как рыночных трендов, так и настроений внутри команды.

Какие долговременные эффекты ждете после реализации проекта?

Артур: Первое, что мы видим — это отличные отзывы «нанимающих» команд, поскольку мы глубоко прорабатываем каждую вакансию и понимаем бизнес. Это значит, что мы можем более точно и быстро находить крутых коллег.

Второй итог: возможность каждому рекрутеру и HR развиваться в разных сферах, расширяя свои знания и навыки.

Евгения: Функция HR — это бизнес-функция. Она не только про операционные вопросы и закрытие дыр, как во многих компаниях, увы, до сих пор водится, но также про стратегическое видение. Наш личный интерес состоит в том, чтобы HR-команда действительно влияла на развитие компании, умела ответить и на вопрос «как сделать наших сотрудников счастливыми», и на вопрос «сколько нам это принесет денег».

---