Почему Supercell отказалась от традиционной модели управления?

Первая студия Паананена называлась Sumea. Он основал ее в 2000 году. Студия специализировалась на играх для мобильных телефонов.

К моменту ее продажи Digital Chocolate в 2004 году в ней работало 40 человек. Новый владелец переименовал студию в Digital Chocolate Helsinki, которая продолжила производство проектов под J2ME-платформу.

В 2010 году Илкка покинул студию, в которой на тот момент работало уже порядка 400 сотрудников. Она была одна из крупнейших (если не самая крупная) на тот момент в Финляндии.

Его не устраивали многие внутренние процессы. Один из них касался того, как проходил гринлайт проектов.

Чтобы начать разработку, команда должна была подготовить кипы бумаг: бизнес-план, кейс, возможности на рынке, рассказ о нише и тому подобные вещи.

Паананен пришел к выводу, что цель всех этих документов состояла не в том, чтобы сделать классную игру. Главной задачей было убедить всю компанию – от руководства до маркетинга, отдела продаж и бухгалтерии, – что за ее разработку стоит взяться, что у нее есть потенциал.

Но реальность состоит в том, что только разработчики разбираются в своей игре. Не бизнес-менеджеры, не сотрудники финансового отдела, а те, кто занимаются ее непосредственным созданием.

Осознав это, Паананен пришел к выводу, что он, возможно, думал об играх неправильно.

Игры – это часть креативной индустрии, а не наука.

Неважно, как хорошо организована команда, процессы, как прекрасна презентация. Все это само по себе не создаст отличную игру.

Эти размышления толкнули его на эксперимент, на создание Supercell, построенной по совершенно иной модели. В компании управленческая роль отдана непосредственно командам разработки, чьи начинания и эксперименты поддерживает студия, но не пытается ими «рулить».

Сам Паананен сравнивает это с существованием независимых стартапов в рамках одной компании.

Важно не только то, что команды внутри сами решают, что им делать, но и их очень небольшой размер.

Недостаток ресурсов стимулирует инновации и позволяет фокусироваться сотрудникам на самом важном. Когда в команде только два программиста, им приходиться концентрироватся на самом важном, придумывать, как такими силами можно решить стоящие перед ними задачи.

Независимость учит и ответственности. Внутри компании очень высокие требования к гринлайту. И если что-то не работает, проект убивается или меняется его команда.

Паананен отмечает, что подобная модель подходит не для всех. Сотрудники должны быть очень инициативными, работать на результат. Речь о людях, которым не нужен босс, кто говорит, что им делать. Возможно, это те, кто может запустить собственный бизнес.

Еще один подводный камень подобной модели – стресс. Он возникает из-за постоянной работы в условиях нехватки ресурсов, высокой ответственности и жесткого внутреннего гринлайта к релизу, который приводит к тому, что у многих сотрудников годами могут не выходить их игры (работал над одной – закрыли, долго работал над второй – тоже закрыли и по кругу).

В заключении Илкка еще раз упомянул, что модель не является универсальной. Более того, структура компании – это постоянно развивающаяся вещь. И она эволюционирует все то время, пока существует компания.

На базе материала PocketGamer.biz