«У нас сменилась управляющая команда, включая СЕО»: сооснователь Alawar об истории компании, ее успехах и неудачах

Сергей Занин

App2Top.ru: Расскажи немного о себе. Как попал в индустрию, с чего начинал?

Сергей Занин: В мои школьные годы компьютерные игры были экзотикой – доступ к технике был очень ограничен. Однако удавалось поиграть в текстовые игры в школьном терминальном классе и чуть позже изредка в Wolfenstein 3D на PC в научном институте – благо вся семья из науки. Тогда же познакомился с прообразом современного браузера – NCSA.

В старшей школе у меня появился Spectrum 48K с загрузкой с кассет. Да, тогда надо было быть энтузиастом, чтобы просто поиграть.

Вокруг меня были такие же энтузиасты, и к окончанию школы стало понятно, что мы хотим делать игры сами.

И как возник Alawar, с чего все завертелось?

Сергей: Сразу же после поступления в университет мы начали разработку своей «Цивилизации» (чего мелочиться-то). Как раз в это время началось активное проникновение Интернета в США. Нам тогда стало очевидно, что это новая глобальная реальность.

И к окончанию ВУЗа у нас сложился пазл – нужно делать небольшие игры (с учетом тогдашней пропускной способности Интернет-каналов) и использовать Интернет как средство доставки. К тому времени – 1998 год – в США уже появились процессинговые сервисы и первые сторы.

Тогда же нас познакомили с ребятами, которые вложились в три наших проекта. Ни один из них не взлетел, но мы получили бесценный опыт и сформировали свою первую боевую команду.

Это не были классические инвестиции – скорее, эдакий краудфандинг из двух человек.

8 апреля 1999 года мы зарегистрировали компанию, сняли офисное помещение на 25 квадратных метров в цоколе жилого дома в Академгородке и продолжили работать. Так появилась еще одна игра, которую мы полгода активно распространяли преимущественно в американском сегменте Интернета – заливали в каталоги, писали обзорщикам и т.п.

Полгода – и все впустую.

Помню, я тогда каждый день ел на ужин вареную картошку и «суп» (половинка кубика «Магги» и вода).

Выручки хватало только на то, чтобы оплатить офис, Интернет и купить проездной на автобус. Мы решили, что если все так и будет продолжаться, то 7 ноября 1999 года – «красный день календаря» – компанию закроем.

Мне тогда окружающие говорили – найди себе нормальную работу.

Для меня это было достаточно серьезное давление – все-таки экономический факультет НГУ закончил, сокурсники уже в серьезных компаниях работают, а я «какими-то игрушечками» занимаюсь.

И именно 7 ноября у нас произошел скачок продаж. За ноябрь мы заработали вдвое больше, чем обычно – $300 против $150. С этого момента и началась история компании как бизнеса.

Команда Alawar в 2000 году

Как выбрали название?

Сергей: Это была идея Саши Лысковского (один из сооснователей Alawar, до 2015 года был президентом и членом совета директоров компании, после этого ушел в IT, связанное со здоровьем, — основал стартапы Welltory и iFarm. — Прим.ред.). Он нашел похожее слово в какой-то книге в жанре фэнтези, означало оно «город эльфов».

Название нам понравилось – это удачная аллюзия и к вымышленному миру игр. К тому же слово нестандартное, его легко защитить авторским правом, плюс начинается на букву «А», значит, в каталогах мы будем на топовых позициях.

Каким был Alawar в первые годы?

Сергей: Конечно, мы искали себя. Начали с селф-паблишинга, но уже примерно через год выпустили первую стороннюю игру. С ее разработчиками нас познакомили мои университетские товарищи.

В 2001-2003 мы вели игровой проект HopGo (онлайн-гонки) для компании Довганя. В какой-то момент поняли, что разработка на заказ – это совсем не наше.

В 2003 году мы начали всерьез развивать продажи в России. Это заняло несколько лет. Дело осложнялось отсутствием развитых платежных систем. Только в 2006 году появилась возможность получать оплату за экземпляры игр с помощью SMS.

Тогда же начали формировать партнерскую систему витрин – она работает и сейчас.

Практически одновременно с официальной регистрацией компании мы начали принимать активное участие в развитии восточноевропейского русскоговорящего геймдев-сообщества. Были организаторами ивентов, экспертами и докладчиками, активно знакомились с новыми игроками, помогали советами, делами, ресурсами.

Мы уже тогда четко понимали свою ответственность перед рынком и людьми – наше преимущество состояло в том, что мы были первыми, кто всерьез занялся казуальными играми и их онлайн-издательством в России. И полученные раньше других компетенции должны были служить развитию всего нашего сегмента.

Мы впервые побывали на иностранном ивенте в 2002 году. Тогда я представлял игры на конференции в Каннах – мы были единственными российскими казуальщиками там.

Параллельно с этим, конечно, активно набирали команду. Кое-кто из первого состава работает до сих пор.

Со сторонними студиями мы работали очень тесно. Активно ездили друг к другу в гости, отдыхали вместе, внедряли в команды свои продуктовые, финансовые, а также HR и PR-стандарты.

Офис Alawar в 2002 году

Давай сделаем тут небольшое отступление. Alawar запускается в 1999 году. Ты активно руководишь игровым бизнесом, а затем, в 2007 году, запускаешь другой — GBN. Что это за компания?

Сергей: GBN была создана как баннерообменная сеть для игровых сайтов в 2001 году. Обмен был бесплатный, за пользование сервисом мы брали комиссию показами баннеров.

Сначала сервисом пользовались сайты shareware-тематики – условно-бесплатные казуальные скачиваемые РС-игры. Затем сеть перешла на работу с Flash-порталами, сама разрабатывала Flash-игры, а с 2015 года занималась разработкой мобильного игрового контента, который можно отнести к сегменту, близкому к гиперказуальному.

Принципиально важным в этой истории для меня всегда было то, что GBN и Alawar работают в разных сегментах.

Я правильно понимаю, что с момента запуска GBN как компании ты отошел от оперативного управления Alawar?

Сергей: Не совсем так. До 2015 года я из Alawar никуда не уходил и оперативно присутствовал в жизни обеих компаний.

В 2015 году мы достаточно радикально сменили парадигму Alawar, сосредоточились на мидкорных проектах. Мои компетенции на тот момент компании не требовались, поэтому я целиком и полностью занялся управлением GBN.

Именно тогда у меня появилось больше времени на GBN, началась ее новая и самая большая – мобильная – глава.

При этом работа в совете директоров Alawar никуда не делась.

Почему занялся GBN отдельно от Alawar, а решил не сливать компании?

Сергей: Разные рынки, разные продукты, разные техпроцессы. Общая у них только бизнес-философия – команда как главная ценность, уважение к партнерам, прозрачность и честность, информационная открытость, постоянное повышение компетенций, поиск смежных сегментов и эксперименты с новыми идеями, здравый смысл и справедливость.

Звучит как политические лозунги – но это те ценности, с которыми мы строили Alawar и GBN, и твердо придерживаемся их сейчас.

Так что слить компании теоретически можно было бы – очень часто слияниям мешает именно конфликт корпоративных культур, а здесь этой проблемы нет. Но коммерческой синергии в этом не было бы никакой.

GBN в российском геймдеве занимала одну из лидирующих позиций в сегменте игр, которые сегодня можно назвать гиперказуальными. У нас были выстроенные процессы, большая команда — 120 человек, серьезная воронка из проектов — в месяц мы разрабатывали порядка 100 игр. И все это можно было масштабировать раз в 10 точно.

Затем площадки начали менять контентное наполнение сторов, менять механизмы выдачи аналогичных игр (минус 30% к выручке) и так далее – прямо или косвенно давая понять, что наш сегмент им не подходит. На глобальном рынке случилась тихая революция, разработчики пробовали жаловаться, разобраться – но увы. Большинство таких компаний – из известных мне – было закрыто.

GBN тоже столкнулась с этой проблемой и вошла в зону турбулентности – новые проекты перестали лететь, органики стало катастрофически мало, а платный трафик не окупался.

Пришлось идти ва-банк – было запущено несколько принципиально новых проектов. Но ни один из них не полетел.

Вернемся к истории Alawar. Изначально она была компанией по разработке казуальных игр, затем занялась изданием, системой партнерских витрин, становились все больше и больше. Все верно?

Сергей: Да. Начали с разработки собственных игр, затем нарастили издательское направление и параллельно развивали партнерскую сеть – на своих и сторонних площадках.

В рамках развития издательства, конечно, наращивали мощность своих и партнерских студий – чем больше проекты, тем больше людей и усилий надо вкладывать.

Насколько я помню, все шло очень хорошо?

Сергей: Да. Одно время мы формировали рынок и очень много усилий тратили на построение внутри и вне компании тех принципов, которые, как мы считаем, должны быть в основе: открытость, честность, взаимодействие.

Следствием этого была и максимальная узнаваемость, и доверие студий, выбирающих нас. Всем, до кого успевали дотянуться (а не только тем, кто уже был в тесной с нами связке), помогали с разработкой, экспертизой, финансами и делились нашими best practices.

Часть команды Alawar в 2012 году

Я считаю, что наши усилия даром не прошли. Сегодня рынок сформировался хороший. Участники очень сильные, многие вышли в глобальные топы. И росли все они на наших глазах, многим мы помогли.

Мы за всех переживаем и очень радуемся успехам команд. Хотя нам, как пионерам рынка, было непросто. Иногда мы даже думали, что если бы заранее знали, какие будут трудности, то, может, и не начинали бы.

В январе был на White Nights Conference – ощущение, что почти в офисе Alawar – столько наших бывших сотрудников и компаний, ими основанных, и наших давних партнеров.

Один из наших бывших топов сказал мне, что он читает все книги по истории геймдева, и, если там нет упоминания Alawar, – книга отправляется в мусорку.

В нулевых вы были очень заметны на рынке казуальных игр в России, но при этом Alawar под конец десятилетия так и не пошел агрессивно в сторону социальных платформ. Почему?

Сергей: В 2009 году мы двинулись в сторону социальных платформ, но сделали это весьма своеобразно. Выбрали стратегического партнера, который пообещал нам золотые горы. К сожалению, проекты даже до релиза не дошли.

Тем не менее это не значит, что тема для нас навсегда закрыта, мы всерьез изучаем возможности сделать второй подход.

При этом на мобайле вы стартовали очень удачно. В 2009 году вы выпустили порядка 10 игр, а в 2010 — начале 2011 года выстрелили хитовой линейкой: «Сокровища Монтесумы 3», «Веселая Ферма» и Shake Spears!. Можно ли говорить, что для Alawar это было лучшее время?

Сергей: 2012 год был действительно самым успешным годом для компании, пиком ее развития, но все-таки благодаря традиционному тогда РС-рынку.

Shake Spears!

Но потом что-то пошло не так. После 2012 года компания начала выпускать очень спорные тайтлы. При этом вы одними из первых среди отечественных компаний в рамках мобайла начинали работать с азиатскими компаниями (заключили в 2013 году партнерство с Com2uS, затем перевыпустили с LINE свой хит Shake Spears!), одними из первых начали работать совместно с мессенджерами (история с той же LINE и чуть позже с Tango). Как будто бы все решения были в правильном направлении, но как будто чего-то не хватало. Чего именно?

Сергей: Грабли, на которые постоянно наступают развитые компании, – инерция и ощущение несменяемости рынка. Причем этим грешат даже транснациональные компании.

К тому времени прошло уже несколько лет с момента выхода первого iPhone, мобильный рынок рос на миллион устройств в день. И было совершенно очевидно, что будущее лежит в мобильном фритуплее. Именно эта связка уже тогда генерила запредельные суммы, не требуя запредельного же качества контента. Было понятно, что надо здесь и сейчас переориентироваться на мобильный фритуплей.

Тем не менее единого мнения в компании по этому вопросу не было – была сильна консервативная позиция. Пока внутри компании об этом спорили, было упущено золотое время.

После этого была принята стратегия «быстрый второй». Но мы не учли скорости изменений современных рынков. Они оказались быстрее нас.

Еще пару лет мы потеряли из-за неудачных кадровых решений в мобильном направлении. Порты наших казуалок на iOS и Android зашли неплохо, но это были совершенно не те сливки, которые можно было снять тогда.

В копилку ключевых ошибок этого периода можно добавить такую историю: мы кинулись в механики, с которыми до этого не работали, вместо того чтобы методично полировать один-два наших топовых продукта.

Ну и еще одна стратегическая ошибка – подходы к работе с трафиком. Не углубляясь в детали, дров там тоже было наломано немало.

Заметных гроссов в Азии тоже не случилось.

Отвечаю максимально открыто, чтобы участники рынка, которые находятся в транзитивном состоянии, порефлексировали на предмет возможных аналогичных граблей у себя.

Причем, насколько я помню, компания активно пыталась меняться. Например, в 2013 году в совет директоров вошел Сергей Орловский. Насколько его появление, к слову, тогда сильно отразилось на стратегии?

Сергей: В 2003 году мы зарегистрировали компанию в США и таким образом перешли в американское корпоративное право.

В это же время был сформирован первый совет директоров. Полагаю, мы были первыми в российском геймдеве с такой структурой.

В разные периоды в совете были: Александр Каталов (президент Elcomsoft, специализирующейся на информационной безопасности и цифровой криминалистики), Алексей Басов (бывший топ-менеджер Begun, FINAM, Mail.Ru Group и «Ростелеком»), Александр Галицкий (создатель венчурного фонда Almaz Capital Partners и член совета директоров «Сколково»), Сергей Белоусов (основатель Runa Capital), Любовь Симонова (бывший топ-менеджер «Финам», сейчас в «Ростелеком»), Сергей Рыжиков (генеральный директор «1С-Битрикс»), Сергей Орловский (генеральный директор и основатель Nival, сейчас также руководит кипрской Helio Games. — Прим.ред.). Все они и каждый в отдельности, безусловно, внесли очень важный вклад в становление и развитие компании. Без них Alawar точно был бы другим.

Важность компетентного собеседника сложно переоценить – мне нравится аналогия Ицхака Адизеса, который говорит, что вы можете видеть далеко за горизонт, но не видите камень под ногами. Должен быть тот, кто увидит этот камень.

Мы искренне благодарны всем нашим директорам за их позицию и настойчивость – ведь слышали мы далеко не всегда, и это еще одна стандартная боль руководителя: найти баланс между собственной позицией, целеустремленностью и мнением других.

И вот что-то пошло не так в мобайле. Рынок классических казуальных игр начал умирать и на этом фоне Alawar к середине десятых решила делать игры для Steam. Как к этому пришли?

Сергей: После череды провалов с мобильным фритуплеем стало ясно, что нужно менять парадигму.

Андрей Постников (тогда генеральный директор Alawar) был лидером и фигурой доверия той части команды, которая была носителем идеологии «платный мидкор + Steam».

Акционеры приняли решение предоставить ребятам пространство для реализации этого направления, исключить гиперопеку с нашей стороны.

Разумеется, казуальное направление и другие отделы компании продолжили работу и развитие.

Первой Steam-ласточкой оказался Beholder. Когда я три года назад общался об этом с Андреем Постниковым, он рассказывал, что это был больше эксперимент. Почему на этот эксперимент решились?

Сергей: Да, Beholder был в своем роде экспериментом. Но мы были к нему готовы: все максимально просчитали, сформировали сильную команду.

Идея игры появилась у сотрудницы Deploy Alawar Леры Хонг. Продюсеры во главе с Женей Систером подхватили и творчески переосмыслили идею, придумали сеттинг, игровую механику и героев. Огромная часть работы легла на геймдизайнеров Stargaze — Ксюшу Жейду и других.

Beholder

Команда разработчиков была небольшой, поэтому жесткого разделения ролей не было. Графическую концепцию игры разработали наши партнеры, новосибирская студия Deus Craft. PM проекта был Женя Серышев, продвижением занимался департамент маркетинга Alawar, которым руководил Женя Капустин.

У нас не было 100% уверенности в эксперименте, но все получилось, проект выстрелил.

Кстати, в свое время так было и с «Веселой фермой».

Beholder в то время был у всех на слуху. Можешь озвучить, сколько он примерно заработал?

Сергей: Не могу назвать конкретные цифры, но скажу так: мы сами не ожидали, что игра так взлетит. Beholder переведен на 14 языков и продан в количестве 2,3 млн экземпляров в 100 странах мира.

На момент запуска Beholder играми для Steam занималась одна студия — барнаульская Stargaze. Я правильно понимаю? А сколько всего студий тогда у компании было?

Сергей: Нет, было все иначе. Для мидкорных проектов у нас был внутренний слот разработки, студия Cheerdealers и две внешние студии в Барнауле — Alawar Stargaze и Warm Lamp Games. Для казуальных игр у нас было порядка пяти студий.

Со стороны казалось, что Alawar может ждать новый пик, новый крупный успех. Дело не только в Beholder, но и в тепло встреченный I am not a Monster. Как внутри компании стали смотреть на новое направление?

Сергей: Этот вектор развития мы обсуждали с 2014 года — это было открытие новых горизонтов, новый рынок, более масштабная разработка. Поэтому, когда решили делать Beholder, были уже полностью морально готовы, воодушевлены и следили за прогрессом.

Beholder стал нашим главным успешным кейсом. Именно поэтому через два года после релиза мы выпустили продолжение игры — Beholder 2.

Кстати, до игры I’m not a Monster мы выпустили полярный сурвайвал Distrust, о котором игроки отзываются крайне положительно.

Alawar после успеха Beholder начал искать новые студии или больше инвестировал в Stargaze?

Сергей: Если говорить о мидкорных проектах — мы тогда расширили барнаульский слот Alawar Stargaze. Они вели два проекта параллельно.

Внешних разработчиков искали, когда появлялось время.

По казуальным проектам много лет работаем с внешними студиями: GameMixer, Yustas Games, GameOn Production, Adept Studio GD и другими.

С 2018 года снова начали активно развивать издательское направление: ищем новые команды, уже есть несколько мидкорных и казуальных проектов в работе. Один из них — детективная адвенчура, которую мы делаем совместно с московской студией Wooden Monkeys.

Alawar в 2018 году

Спустя год после тепло-принятого релиза Beholder 2 вдруг выясняется, что Stargaze почти полным составом переходит под крыло Playrix и становится Playrix Zefir. Я помню, что часть топ-менеджмента Alawar была тогда в шоке. Что случилось и почему?

Сергей: Акционеры узнали об этом из сообщений в каком-то Telegram-канале. После чего и началась процедура ревью всей компании.

Также я съездил в Stargaze – мы с руководителем студии детально все обсудили.

Оказалось, что в наших отношениях не все было гладко, к нам накопились претензии.

Эти претензии был вполне разрешаемыми, однако студия на тот момент уже приняла решение.

Мы, как и всем, желаем ребятам развития! Смотрите только вперед, возможно, мы вновь там встретимся.

Все мы – работающие в геймдеве – романтики и немного волшебники. Мы умеем мечтать, мы умеем претворять наши мечты в жизнь. Мы совершенно точно знаем цену результату. Мы точно знаем, что чем выше мечта, тем сложнее ее реализовать. Что между мечтой и ее воплощением стоит большой объем усилий. И немного везения.

Например, каждый издатель мечтает, чтобы внезапно у него на пороге появилась независимая опытная слаженная команда с актуальными компетенциями и успешными проектами за плечами. В полном составе. Просто из ниоткуда.

А у издателя при этом еще и есть возможность прямо сегодня эту команду принять и посадить в случайно готовый исторический офис неподалеку от их предыдущего офиса.

Компания Alawar точно знает, что все эти мечты стоят значительных усилий и ресурсов. Что такие переговоры ведутся не месяц и даже не два – вся история может растянуться на значительный период, например, с февраля по ноябрь. По-другому не бывает. Например, только право включить студию Stargaze в состав компании обошлось Alawar во вполне ощутимую сумму даже по нынешним меркам. Не говоря уже про наше многолетнее партнерство и дружбу, которые и вовсе нельзя измерять материальными категориями.

Считаю, что эта история должна быть разрешена всеми участниками треугольника – мы готовы к диалогу.

На фоне этой ситуации ты вернулся к активному оперированию компанией?

Сергей: Все было немного сложнее. Я провел месяц в интервью с ребятами, детально изучал процессы. По итогам было принято решение сменить управляющую команду, включая СЕО.

Акционеры предложили мне занять эту позицию – это было неожиданно, я взял паузу.

И дальше, как у Гайдара: посмотрел налево – никого, посмотрел направо – никого. Пришлось принимать непростое решение – обе компании нуждались в моем 100% внимании.

С декабря 2019 года я СЕО Alawar, а GBN оставил в режиме ограниченной поддержки.

Что ты поменял в первую очередь, помимо управляющей команды?

Сергей: Ключевыми задачами было переформатирование команды и процессов.

В ряде случаев на их места встали те, кто был вторым в отделе, где-то усилили ребятами из GBN, где-то переформировали департаменты и донабрали команду.

Большое внимание пришлось уделить формированию единой информационной среды, смене внутренних инструментов коммуникации, культуре взаимодействия между департаментами.

Было достаточно много и легаси-вещей, до которых либо раньше не доходили руки, либо они остались в силу привычки. Например, сейчас меняем партнерскую программу alawar.ru, системы финансового учета и т.п.

Еще у нас появилось больше возможностей по поиску и издательству новых внешних студий – в первую очередь, которые занимаются премиальным мидкором.

Что компания Alawar представляет собой сейчас: сколько это человек и студий, где они расположены?

Сергей: Сегодня в штате порядка 50 человек. Внутренний слот разработки находится в Новосибирске, в составе компании. Также есть специалисты на аутсорсе и пять внешних студий, в которых работают более 80 человек.

Alawar в 2020 году

Какие у Alawar сильные стороны, а какие слабые на сегодняшний момент?

Сергей: Главная ценность любой организации – это люди.

Нам повезло, что наша команда – это действительно профессионалы мирового уровня. У нас уникальный баланс опыта и энергии, мудрости и дерзости.

Говоря о компетенциях – мы крутые в казуальных и мидкорных направлениях.

Слабые стороны — скиллы в соцсетях, мобайле и фритуплее. Эти стороны мы прокачиваем, в них экспериментируем, ищем разумные подходы.

Что планируете делать дальше?

Сергей: Будем продолжать развивать издательство и разработку мидкорных проектов. А также усиливать свои позиции на казуальном рынке. Очень хотим найти партнеров по развитию наших звездных ТМ на рынке мобильного фритуплея.

Скажу, что мы всегда считали, что партнерство, открытость и коллаборация берут верх над тенденцией закрытости и разобщенности.

Мы всегда рядом, открыты для всех. Не стесняйтесь обращаться по любым вопросам.

Спасибо за интервью!

---